採氣企業管理骨幹培養模式探究論文
摘要：在企業經營管理工作中注重培養管理骨幹，發揮管理骨幹的作用，可以實現以點帶面、提升整個團隊戰鬥力的目標，進而為企業發展奠定紮實的人才基礎。本研究從管理骨幹培養的必要性著手，闡述了管理骨幹的角色定位及素質要求；從人力資源管理的職能與功能出發，設計了適合採氣企業的管理骨幹培養模式。
關鍵詞：採氣企業 管理骨幹 角色定位 培養模式
1 管理骨幹培養的必要性
1.1人力資源管理現狀
採氣企業管理骨幹管理存在一定程度的“三重三輕”現象：即重“使用”而輕“管理”、重“約束”而輕“激勵”、重“短期”而輕“長遠”。現代人力資源管理要求管理者必須成為“專家型”的管理者，而目前的管理形式造成管理者每天忙於應付各種行政性事務及突發事務，成為典型的“事務型”管理者，缺乏對企業長遠發展和規劃的思考及探索。
1.2管理骨幹培養是採氣企業長遠發展的戰略選擇
採氣企業肩負著重大的社會責任，要進一步達到安全供氣，就得靠氣田的持續穩產、高產和科學管理，最終需要一支作風優良、素質高、技術強的員工隊伍。培養管理骨幹是採氣企業長遠、可持續發展的需要。
1.3管理骨幹的培養是安全生產的有效途徑
為實現安全環保的目標，突出生產現場執行管理。需要持續改進QHSE體系，全面實施標準化作業程式，這些工作的順利推進與管理骨幹職能的有效發揮及管理骨幹的個人素質有密切關係，更要求管理骨幹能夠有效監管企業運營的各個環節。
綜上所述，提出管理骨幹培養，以恰當動力機制帶和的“著眼點”以及骨幹管理的規範化、系統化、科學化是必須的方法。
2 管理骨幹角色扮演
2.1角色扮演
管理骨幹扮演著生產的監控者、內部分工的聯絡者、資源的組織者和風險的管理者等四種角色。
生產的監控者。阿爾欽和德姆塞茨認為，在團隊生產中，成員都有一種“偷懶”和“搭便車”的行為，所以，生產必須存在一個“監工”的角色。這就要求採氣企業的管理骨幹，要全面掌握所在部門及其所轄領域的具體工作。
內部的聯絡者。天然氣生產企業是從公司總部——二級單位（採氣廠）——區部——中心展——單井，各個環節過程中管理節點長，作業面廣，則需要協調各個方面的力量，扮演不同的角色以保證整體管理有效貫徹非常重要。
資源的組織者。天然氣生產企業的工作環境惡劣、開展工作的物件十分複雜、工作的性質專業全面。工作的地點分散在陝西等地，在這種艱苦的條件下，管理骨幹就必然承擔了資源的組織者這一角色。
風險的管理者。外界對天然氣的需求量在不斷增長，外部的不確定因素也越來越多，管理骨幹作為企業的經營者必須對外來的風險進行分析，實現管理目標。
3 管理骨幹培養模式設計
3.1模式概述
本文所設計的採氣企業管理骨幹培養模式。由兩大系統組成：一是外部的環境影響系統，包括政治、經濟、社會文化環境、技術環境等外部宏觀環境，及內部各自的微觀環境。第二大系統是由人力資源管理的四大功能和四大職能組成的採氣企業管理骨幹培養的四個關鍵環節。
3.2模式特徵
目標性。具有明確的目標，透過對模型內各要素的.開發和利用，營造有利於增加管理骨幹人力資本存量的氛圍，著力將合適的人員培養成合格的管理骨幹。
開放性。各要素充分開放，有利於增加管理骨幹成長的壓力和動力，同時也能促進管理骨幹在實踐中歷練自身，培養所需的素質。
互動性。各要素的開發、利用和完善可以增加與改變採氣企業管理骨幹人力資本的存量；管理骨幹透過學習、思考和實踐等活動進行自身知識和能力的積累；反之促進了企業制度政策和經營管理等要素的改進，從而在新的起點上又展開了新一輪的管理骨幹培養。
前瞻性。考慮到後備管理骨幹和潛在管理骨幹，為採氣企業培養充足的管理骨幹資源；隨著新技術、新思想、新方式的出現，需根據不斷變化的內外部環境完善各子系統的內容。
3.3模式執行
基於企業的實際情況，闡述管理骨幹培養模式執行的具體方式。
環境支援系統。外部環境支援系統可分為國家及區域宏觀環境、上級單位對管理骨幹培養的支援兩方面；內部環境支援系統包括制度建設及透過選拔建立的管理骨幹“儲備庫”。
3.3.1選人——識別和甄選優秀人才
選擇標準。一是按照企業對管理骨幹的定位為基本標準，即從德商、情商和智商三個方面進行衡量；
選人機制。一般來講，企業管理骨幹的選聘簡單概括為企業內部的篩選與市場引進良種方式。
3.3.2育人——完善培訓體系
培訓流程設計。管理骨幹培訓的目標是使企業的員工能夠符合其工作崗位要求。在專案結束後還需要將培訓進行記錄，作為下次培訓的參考和指導。
勝任特徵模型。首先以管理骨幹所在的崗位為基礎，在企業內部或採氣企業內選擇高績效者，將其與普通績效者對比，發掘二者之間較為突出的特徵，然後構建符合企業實際且與管理骨幹發展相一致的勝任特徵模型。
指導團隊。職責是向組織提供培訓總體設計方案，包括培訓目標，各參與成員角色和責任、預期成果、時間進度等。在企業培訓專案中，指導團隊的職責通常由企業領導及人力資源部行使。
培訓需求分析。根據培訓模型對管理骨幹進行評估，找到兩者之間的差距；依據量化績效考核的結果逐一發現存在的問題。結合自身情況制定個人行動計劃。結合未來發展的需要以及目前的實際的情況，並詳細制定下一步培訓計劃。
培訓規劃與開展。優先考慮共性培訓需求，即大部分管理骨幹所急需的培訓。培訓實施時應進行過程控制。
培訓的效果評價。在階段培訓結束以後，要從這幾方面來展開評價工作：一是全面瞭解參加人員對培訓的感悟；二是針對培訓內容讓參訓人員進行整體判斷；三是管理骨幹能力是否得到提高，研判這些變化與培訓內容的關聯；四是瞭解培訓結果是否運用在實際工作中；五是瞭解組織績效是否因培訓而提高。
管理骨幹培訓記錄。培訓結束後，要及時將培訓內容等資料歸檔，為下一次培訓留好過程資料，提供有效的參考。
3.3.3用人——績效評價體系的建設
績效評價體系的構成要素。管理骨幹業績的評價方式是一項繁雜的系統工作，構成要素主要是評價主體、客體、目標、指標、標準、結果報告六方面。
主體。對管理骨幹的評價採用360度全方位評價方法。
客體。就是評價物件。一般情況是廠裡的領導，也可能是單位部門或者附屬單位的負責人、科室長。
目標。評價目標是透過一系列的活動能夠達到的效果。不同的評價主體有不同的評價目標。
指標。針對企業管理骨幹的評價指標主要分為管理戰略類、經濟效益類、生產營運類、人員管理類，這四類指標的有詳細量化衡量引數指標。
標準。是價值、業績判斷的依據。生產管理企業的工作績效評價標準是以下幾類：一是費用預算標準，年初根據工作計劃分配給各生產單位關於生產產量、費用成本等各方面的具體量化指標；二是同業標準，以同一業務的平均水平或者優秀水平為標準；三是時間序列標準，以業務本身的歷年相關資料為標準；四是根據經驗確定，可以根據新建產能的建設情況等因素來確定的標準。
結果報告。績效評價結果報告是系統的結果體現，是指導性、結論性的有效檔案，也是後續工作、管理、培養人才等方面的主要依據。
3.3.4績效評價的程式
目標的設定。由職工代表大會研究，需要管理幹部必須達到的績效目標，一般是上級部門與被考核者共同研究制定目標。採氣企業績效目標傳遞的一般路徑為：天然氣生產企業是從公司總部——二級單位（採氣廠）——區部——中心展——單井——個人。這樣，管理骨幹與下級層層確定績效指標，把企業目標透過管理骨幹傳遞至每一個員工。
目標完成的進度框架。瞭解目前要做什麼事情，什麼已經做了和下一步還需要做什麼工作。透過強調“自我控制”“自我突破”，用雙向溝通形成對績效目標完成進度的有效制約，確保有效目標的實現。制定新的績效目標，以及為達到新績效目標而採取的新戰略。
3.3.5留人——激勵方式的科學運用
第一，激勵體系模型。本研究結合獎金與非獎金的激勵方式，探索總結采氣企業管理骨幹的激勵體系：
基本報酬。基本報酬包括工資和獎金兩部分：一是根據管理人員負責完成的工作內容對企業的實際貢獻進而支付獎金；二是依據管理人員具備技能、職稱或能力而支付工資獎金。總之，基本報酬要為管理骨幹提供穩定的收入來源。
福利津貼。福利津貼不以管理骨幹對企業供給的時間為單位計算。
特殊獎勵。特殊獎勵是工作本身，如技術革新、修舊利廢、成果論文交流、特殊工作貢獻培養等職業獎勵手段。
其他獎勵。榮譽、道德文明先進、文化理念創新等是約束、激勵管理骨幹的有效工具。
第二，激勵體系的實施。建立按崗按績分配激勵機制。強化分配的激勵作用，在物質利益方面真正體現“尊重知識、尊重人才”。
建立崗位交流激勵機制。崗位交流是人才的重點，應根據任務合理設定崗位。對職稱實行評聘分開、公開招聘、競爭上崗、動態調整，最大限度地調動和激勵各類人員的積極性和創造性。
4 管理骨幹培養模式的成效
4.1為企業的戰略發展提供了人才支援和人才儲備
透過管理骨幹的培養，一批專業的生產經營管理人才得到重用，滿足管理人才的需求，同時，使得大部分管理人員具備先進的管理理念和意識，擁有統籌考慮的思維，具有生產管理專業的綜合素質，能夠承擔改革創新所帶來的壓力和風險抵禦能力，資源配置與管理經營方式變革方面提供了人才保證，預期效果明顯。為企業的長遠發展提供管理人才的支援和儲備。
4.2企業整體管理水平不斷提升，同時提高了企業的經濟效益和勞動效率
透過管理骨幹的培養，綜合管理能力和職業素養得到了提升，管理隊伍得到了進一步調整和最佳化；透過進一步理順和規範考核、激勵執行機制，降低了生產執行成本，提升了工作效率和質量，促進了企業的不斷成長。
參考文獻：
[1] 楊舒.企業人才培養中存在問題及措施研究[J].人力資源管理，2017（11）：181- 182.
[2] 鄭成順.關於企業人才培養工作的若干思考[J].城市建設理論研究（電子版），2016（30）：138- 139.