心理契約與當代人力資源管理融合的效應分析論文
摘要：
契約是市場經濟得以存在和實現的基礎。心理契約是締結勞動個體與組織的紐帶，而心理契約的實踐意義卻往往被忽視。隨著社會生產力發展和經濟模式的轉變，勞動個體表現出很強的獨立性和自主性，由單純依靠經濟性契約管理逐漸轉移到柔性的人文關懷激勵上來。我國正處於經濟轉型的關鍵時期，如何有效地激勵虛擬人力資源管理中的勞動個體與組織的績效關係，重建心理契約在組織結構的扁平化管理方式，對當代人力資源管理具有重要意義。文章基於心理契約理論研究的基礎，以人力資源管理過程中的各環節為線索，分析當代人力資源管理的價值驅動、當代人力資源管理的實踐特點，並分別對選聘和培訓、薪酬和績效以及職業生涯建言建策，冀望對人力資源管理的發展有所裨益。
關鍵詞： 心理契約； 人力資源； 價值
一、引 言
隨著社會生產力發展和經濟模式的轉變，勞動個體表現出很強的獨立性和自主性，由單純依靠經濟性契約管理逐漸轉移到柔性的人文關懷激勵上來，這一點已經被越來越多的組織所認知。組織與勞動個體的期望不僅僅侷限於物質、經濟和升職的基本需求，不只是為了謀生而工作，而是表現為更高層次的情感期望，這種精神與物質的雙重期待構成了當代心理契約的基本內涵。雖然說心理契約只是一種無形的契約，但是在實踐過程中，對勞動個體與組織之間的互信機制和工作績效具有重要的決定作用。自從 19 世紀 60 年代以來，學界對於心理契約這一概念的研究逐步深入，心理契約也因此成為在國內處於上升趨勢的研究領域，心理契約的研究正規化得到了拓展，為當代人力資源的管理提供了參考依據。就目前而言，心理契約研究更多集中於心理契約的概念、違背等單方面的研究，缺乏人力資源各系統之間契合性的研究，對各系統之間相互影響尚未進行系統的整合和分析，其構成成份還不甚清楚，缺乏對其原因、本質和結果及構建過程的系統研究。
契約是市場經濟得以存在和實現的基礎。心理契約是締結勞動個體與組織的紐帶，在現實工作中，心理契約的實踐意義卻往往被忽視，忽視了勞動個體的心理特點，不能與勞動個體建立有效的心理信賴關係是目前組織績效管理中存在的突出問題。當代人力資源管理有別於組織的制度化管理，強調以“人性化”為標誌的“人本”管理，這也是一種最高級別的管理方式。美國管理專家傑弗裡·菲弗指出，組織的競爭本質上是人才的競爭，由勞動個體獲取競爭優勢是組織獲得競爭優勢的重要途徑。經濟全球化的發展，促使資本競爭逐漸向人才資源競爭轉換，人才的流失給人力資源的管理提出了嚴峻的挑戰，重建心理契約在組織結構的扁平化管理方式中，系統的把握勞動個體的心理特點及其契合度，這對於組織的發展具有重要的實踐意義。心理契約的發展促使僱傭關係進入新的互動層面，有利於協調人際關係激發勞動個體的工作激情和熱情。隨著人力資源管理理論的豐富，加速了組織與個體關係的複雜化，心理契約的研究為我們提供新的強有力的解釋，如何有效地激勵人力資源管理中的勞動個體，避免個體的流逝已經成為當今人力資源管理“事故”的重要課題，這促使我們必須深入研究。
二、當代人力資源管理的價值驅動
在現代市場經濟的條件下，原來的“強制式”與“命令式”管理方式越來越難以滿足當前人力資源管理的需要，促使勞資雙方的關係開始柔性化，並逐漸由“契約關係”轉向“盟約關係”.
僱傭關係的轉向是當代組織關係發展的必由之路。柔性化管理的最大特點是不依靠上級的發號施令，而是依靠人的主動性或者內在潛力，依靠人性解放、權力平等、民主管理的方式，提高廣大勞動個體對組織的向心力、凝聚力與歸屬感，以便於在市場競爭中取得優勢。組織與勞動個體之間的凝聚力是基於心理層面的共振，是一系列心理原因和心理行為作用與實際發展的結果。著名管理學家施恩首次提出了心理契約這一概念，表現為一種僱傭雙方心理上的交往，這種交往是以信任為基礎的。心理契約表現為更為高階的精神需求，因此，施恩倡導以人為本的管理模式，對勞動個體實行“心的管理”,從願景式管理、參與式管理和激勵式管理方面來重構和維護勞動個體與組織之間的隱形關係---心理契約。市場經濟本質上表現為剛性的契約經濟，但由於在人才管理的實踐中，市場環境中存在著許多不確定性、主體有限理性的限制，譬如加薪、升職、培訓、職業發展等都不可能以固定的形式來規範勞動關係的全部內容，導致了許多空白的存在，此時，就需要透過心理期望約定來補充經濟型契約無法涵蓋所有的“僱主責任”和“勞動個體責任”,這就需要組織和勞動個體之間達成一種非正式的、隱性的、動態的心理期望，作為一種相對於彼此之間責任與義務的隱形認知，這種知覺來自對正式協議的感知。勞動個體和組織之間互動感知、體驗的獨特組合也可以看成是對正式契約的補充。
雖然“心理契約”只存在於勞動個體的心中，只能以自己的“心”來作為“衡量”的尺度表現在心理契約的平衡、履行、爽約、違背等方面，但這無形的契約卻是組織行為中強有力的決定因素，在動態的條件下使組織與勞動個體之間保持更加穩定的關係，對於推進組織形成和諧的勞動關係、制定薪酬政策、改進招聘及培訓等都有指導意義。
組織是以契約關係為紐帶而建立起來的一個特殊群體，心理契約作為一種聯絡勞動個體和組織的心理紐帶，其內容不僅涉及正式書面合同所規定的那些契約條款，而佔更大比例的還是那些隱性的、非正式的、未公開說明的方面。心理契約是一個複雜的心理結構，也是一個“敏感”指標，組織的任何改變都會影響到勞動個體的心態、工作效率、忠誠度，表現出主觀性、個體性、動態性和社會性的.特點，這也說明心理契約管理涉及到勞動個體的招聘、培訓、酬薪等整個過程的管理。即心理契約的建立、維繫及其最終違背和破裂，都直接受人力資源管理活動的影響。眾多研究還表明，心理契約會因年齡、組織規模、組織性質的不同而有所差異，各種不同的因素會積極促進其內容的不斷調整。比如過去的心理契約比較關注安穩、持久和忠誠、連續、工作穩定、培訓和生涯發展，而現在則比較關注交易性和僱用性以及對新增利潤的公平獎酬。
根據霍曼斯（ G. Homans） 、亞當斯（ Adams） 的理論，在社會人際關係中的社會心理、社會行為方面的交換，其核心是“互惠原則”,這種利益的互惠關係構成了組織與勞動個體之間的動力機制，明確了各締結主體之間的基本義務與責任。也就是說二者生存在一種互利的關係中，雙方獲得利益就需要對既得利益進行回報或相應讓與，即分配過程的公平性，如果這種回報（ 報酬包括物質財富和精神財富） 的結果與付出（ 體力勞動、時間成本、精神壓力） 是成正比例的，那麼雙方的社會交換過程也會繼續，反之則會減少自己的投入或中斷這種社會交往過程，而分配公平性是典型地用於衡量交換關係的尺度。“信任”是維持心理契約的內在力量，違背承諾或者食言會導致僱傭信任關係被打破，迫使勞動個體對契約關係的重新確定。心理契約有效地避免了人才招聘和使用過程中的逆向選擇和道德風險，組織與勞動個體在簽訂勞動合同的過程中，由於資訊的不對稱或者對勞動合同中相關事宜理解的偏差，在此情況下，勞動個體往往會採取有利於自身的行為。實踐表明，勞動個體所關注的不僅是程式公平和物質公平，更注重的是眼前的直接經濟利益。
人力資源在實踐中展現出巨大的創造性和可持續性，是世界上任何一種物質資源所無法比擬的，如何保證勞動個體長期地為組織服務，是我們的首要任務。研究表明，勞動個體對組織的心理期望能促使勞動個體根據不確定的市場環境選擇和制定工作策略，不斷地開拓新的優良業績，以便於獲得組織相應的回報，為了實現自我價值就必須加倍貢獻自己的能力，提升工作效率。
實際上只有充分調動了勞動個體的主觀能動性和創新能力，對組織進行科學的管理，才能給組織創造出更多的剩餘價值。由於心理契約是個體對組織義務與責任的隱形感知，表現出強烈的主觀性（ 如個體的心理認識與組織的理解和解釋不一致） 、動態性（ 心理契約存在的本質就是補充正式契約穩定、固定、不易變動的缺陷，心理契約會因為外界其他因素的改變而不斷進行著變更與修訂） 、差異性（ 個體與組織之間不僅存在著義務與責任，而且存在著互惠，期望未實現時就會對組織產生強烈的消極情感反應和後續行為，促使個體重新評價自己與組織的關係。當然，差異性來源於隱含在彼此之間期望與認識的差異） ,由於各種綜合因素主觀感知的不一致，從而會帶來心理違背契約的風險。另外，不少研究者指出，組織承諾實際上是心理契約的結果，也是個體與組織進行“交換”的基礎。我國正處於轉軌時期，激烈競爭和不斷變化的外界環境增加了心理契約破裂的可能性，組織和勞動個體間僱傭關係的轉型尤為突出，容易導致組織成員的忠誠度下降，必須促進其從傳統型心理契約向現代型心理契約轉變 ,確保組織與勞動個體之間實現協同共振。由於法律調節機制發展相對滯後，我國僱傭關係更多依託於僱傭雙方心理機制來管理和維繫。
顯然，心理契約的管理方式，更看重的是心理重於物理、激勵重於控制，側重於職工的主動精神、自我約束、積極創造性。
三、心理契約理論與當代人力資源管理耦合的效應
人的心理契約的內容會隨著各種因素的不斷改變而變化，這就需要當代人力資源必須實現動態管理，不斷豐富人力資源管理的基本內容。現代組織理論認為，勞動個體把自由與權利交給組織安排，是因為他們相信組織能幫助他們實現個人的社會價值，否則的話組織與勞動個體共同信守“契約”或者“期望”就不復存在。良好“契約”的維持，就在於組織對勞動個體期望與個體價值的實現。
實踐證明，個體主義者理解組織資訊趨向於交易型心理契約，交易型心理契約對於個體的態度改善能夠起到更大的作用。心理契約管理並非是一個組織單方面的透過建立制度、釋出命令等方式去要求、迫使知識型勞動個體接受什麼和完成何種任務的簡單過程，而是基於雙方信任基礎的發展，彼此為對方付出什麼、又得到什麼二者內在交換關係及交換行為的互動。新生代勞動個體的敬業度受到較多因素的影響，在當代的研究中，將心理契約分為兩種型別---交易型和關係型。交易型則更看重的是物質、薪酬水平、工作保障，一種短期的、任務明確的僱傭關係； 關係型更看重的是信任、尊重、承諾等。整體上來看，與過去的心理契約相比，過去比較強調“關係”,而現在組織與勞動個體之間更多的傾向於交易型。
根據 Rousseau 的相關研究，心理契約的產生和維持分為四個階段： 僱用前工作談判階段（ 勞動個體透過談判能夠對工作獲得基本的瞭解） 、招聘階段（ 確定工作與效益的基本關係） 、早期社會化階段（ 在實踐中逐漸獲得清晰化或重新理解） 和後期經歷階段（ 保持心理契約的動態平衡） .
心理契約形成的主要階段及過程，可以表述為如圖 1 所示。
招聘是組織吸引人才、獲取人才的主要渠道，人力資源透過跟應聘者交流，在這種動態的交流中初步建立了相對確定的心理預期。毋庸置疑，真實有效的資訊是建立心理契約的基礎，可以使得勞動個體的心裡預期與組織期望獲得高度吻合，其效果與結果的好壞都直接影響勞動個體心理契約的形成。動機是人們行為的驅動力，是行為的先導，在招聘、考核內容方面勞動個體必須與組織現實的情況一樣，給勞動個體更多的思考空間。當勞動個體進入組織工作以後，就會用心裡的“稱”來衡量現實的認知，並迅速根據心理與實際落差形成期望。組織應該好好把握這個階段，穩定並鞏固勞動個體的心理契約，如果把握不好就容易造成契約的違背或者破裂。產生心理契約背離的根本原因都是因為組織和勞動個體之間存在故意欺騙、溝通不充分、無力兌現、有意違約。
人力資源規劃本質上是透過規劃表達組織對勞動個體的期望。組織把握不好容易形成有色眼鏡，給勞動個體心理層面造成一種無形的限制。有效的人力資源規劃可以解決勞動個體的個人需要，達到雙方心理契約的契合。因此，應儘可能地平衡人力資源的需求與供給，實現系統要素的最優組合與和諧運作，以便於實現組織收益最大化。在組織和勞動個體之間建立信任與承諾關係是組織人力資源管理的目標，它融攝了公平、真誠、勤勉等義務的承諾，也是組織與勞動個體達成並維持“心理契約”動態平衡的生動體現。
可見，和諧精神是組織管理的精髓與基本精神，最佳化人力資源、保持持續溝通，及時修正心理契約是當代人力管理的重要課題。工作分析是獲取勞動個體心理契約資訊的過程，也是人力資源規劃的基礎。工作的滿意度是影響組織與員工行為的一個重要因素，在很大程度上取決於組織與他們之間心理契約的實現程度，這能為我們實現有效人力資源管理提供重要的價值參考。薪酬是組織必須付出的人力成本，也可以看作組織對勞動個體的貢獻所做出的回報或者價值認可。薪酬的分配對一個組織來說是矛盾最多、難度最大的一項工作。心理契約是吸引、激勵、保留人才的一種競爭工具，但並不是一味地滿足勞動個體的心理契約，對心理契約的適當管理是維繫和諧勞動關係的關鍵。薪酬的公平分配是勞動個體的主觀感受，影響主觀的因素很多，也會隨著時間和環境的變化發生改變。但毋庸置疑，生理需要與心理需要對人類而言具有永恆的意義。
勞動個體所產生行為的選擇是人力資源管理無法迴避的問題，組織的經濟效益是保證一切承諾得以實現的基礎。相互信任是組織實施心理契約管理的基礎，勞動個體心理契約的構建是由其需求、勞動個體自我定位、組織平臺以及工作環境共同來決定的。組織承諾和工作滿意度具有明顯的主觀性，瞭解勞動個體的心理需要，並適當的滿足其個性化需求，充分調動勞動個體的工作熱情就能為組織帶來良好收益。作為組織的管理者，組織的文化理念直接引導著組織的行為。組織文化是組織精神與組織價值觀的折射，在組織與勞動個體的相互作用環境中起著至關重要的作用。引導組織行為的根本是組織文化，良好的組織文化給達成與維持“心理契約”創設良好的氛圍、空間，激發組織與勞動個體的“共同心理程式”.透過組織文化的引導形成堅不可摧的生命共同體，是當代人力資源管理者追求的最高管理境界，能為組織和勞動個體關係協調提供良好的寬鬆的組織氛圍，滿足勞動個體個性化的心理需求。這不僅可以實現人盡其能、人盡其用，而且減少僱主的締約成本，補充了經濟契約的諸多缺陷，滿足勞動個體需求的變化。
四、心理契約理論在當代人力資源管理中的價值應用
勞動個體忠誠度的高低與其對組織價值觀的認同程度密切相關，維持勞動個體忠誠度的條件往往在不同的階段也會不斷的發生變化，保持勞動個體心理與組織期望高度吻合、及時糾正心理契約的失衡是當代人力資源管理的本質要求。根據上文分析，人力資源管理過程必然採取文字契約與心理契約相結合的管理模式，透過招聘、薪酬、培訓、績效、職業規劃等這幾個方面來實現契約的有效管理。這個過程是漫長的，涉及到人員進入組織的整個管理過程，因此，必須從以下幾個方面發揮心理契約的基本價值。
（ 一） 基於心理契約的招聘與培訓管理
真實工作預覽是一種招聘的整體哲學和方法，也是降低勞動個體流失的有效手段。在實際過程中，組織為了吸引更多的優秀人才，常常故意美化招聘環境、做出一些不切實際的口頭承諾，從而給應聘者一些模糊、雙方缺乏交流的認知框架。實踐證明，只有給求職者真實的組織戰略願景、工作的物理環境資訊，才能有效地降低期望與實際之間的差距。由於應聘者瞭解到真實的工作預覽，降低自己不切實際的期望，有利於提高勞動個體對組織的忠誠，避免勞動個體的流失。
也就是說，心理契約招聘是組織和應聘者建立心理契約的最初過程，必須挖掘求職者潛在期望，並協助應聘者仔細地審視自己關於未來工作的期望。但由於應聘者的特徵基本上是隱性的，必須進行啟用，啟用的基本手段是“試卷考評”,根據組織對考題的巧妙設計，瞭解應聘者對組織的期望值。
培訓是組織與勞動個體雙方心理契約的緩衝劑和融合劑。培訓從某種意義上來說，不僅促進了組織與勞動個體之間的溝通，而且還提高了勞動個體的勝任能力。在培訓過程中滲透著組織的文化環境，能夠有效提升勞動個體獲得和改進與工作有關的知識、技能動機、態度和行為，讓勞動個體能更好地勝任現在和將來的工作，從而達到提高勞動個體的忠誠度與對組織的貢獻程度。在現實中，許多組織由於注重經濟資本的積累，缺乏培訓的規範與重視，導致了培訓內容的盲目性選擇、缺乏固定的培訓體系及機制的規範、對勞動個體效果評估的缺乏等等。應聘者沒有良好的組織素質，難以在整體上保持競爭優勢。在培訓過程中，提高應聘者的職業技能、提升勞動個體滿意度即成果轉換、提升人力資本價值是必要的，對於不能實現的要求，應當給予合理的解釋。在實踐中，主要包括科學的定製個性化的評估機制，強化培訓效果，將培訓的直接效果轉化在實踐中，並給予優秀者適當的激勵。
（ 二） 基於心理契約的薪酬與績效管理
薪酬是激勵個體行為的主要驅動力，也是矛盾、分歧最多的部分。薪酬的公平會使勞動個體更願意接受組織的決策，維持對組織的承諾，避免了心理契約的違背和破裂。在現代的人力資源管理中，精神報酬可以滿足勞動個體的多層次需求。長久以來，我國的薪酬制度表現為輕精神、重物質的激勵思路，這一點隨著人的全面的發展，精神層面的激勵方式更能取得好的效果。在薪酬的實際分配過程中，人們更注重程式的公平和分配結果公平，勞動個體會根據自己在組織的貢獻度進行心理評估，當自己的“回報”與“付出”成正比時，就會獲得薪酬的內部公平感。由於衡量的標準是個體的主觀感受，因個體的差異，其衡量的尺度也存在一定的差別。
因此，在薪酬比例確定的過程中，應從制度上引導勞動個體樹立合理的評價標準，採用科學的薪酬方案，尊重勞動個體的人格尊嚴，並用一定的激勵手段來引導勞動個體的心理需求，並建立強制有利的制度保障，確保程式公平、制度完善、分配公平。具體薪酬的分配應包含各種工作不同的價值含量，涉及到勞動的多樣性、能動性、全面性等其他因素，不斷為實現心理契約蓄積潛力。
勞動個體的績效（ 貢獻率） 主要受勞動個體的奉獻態度、恰當的激勵方式、執行工作的能力、平臺的晉升機會、生活的實際環境五大要素的影響。從這一組指標中，心理契約是組織行為強有力的決定因素，勞動個體的績效主體上偏重於個體的主觀因素，當心理契約無法滿足個體的心理期望時，其對組織的責任感、忠誠心和熱情度都會存在本質上的差別，無論多麼優厚的經濟契約都是枉然。在實踐中，由於人力資源管理忽視勞動個體的心理特點、缺乏良好的心理信賴關係，從而導致組織難以留住真正的人才。真正調動人的積極性最好的方法就是僱主對其以開誠佈公的交流。持續不斷地多方面的溝通對心理契約的違背與破裂具有修正作用，瞭解個體的基礎職業生涯並適度滿足勞動個體的個性化需求是提高績效的重要途徑。提高勞動個體績效，首先必須從勞動個體工作的初始階段開始，包括培訓、職業前景的規劃……打下堅實的“心理信賴”; 其次是提高組織對勞動個體的“期望值”,有利於增強對組織的自信心。
最後，自我願望實現的強烈程度（ 主體的各方面需求） 是驅使主體工作的主要動力，然而，引導勞動個體建立伴隨組織發展的職業生涯規劃是組織實現績效管理的主要手段，但是這種引導必須以科學的職業生涯管理為前提，建立有效統一個人價值觀與組織價值觀的績效考核機制。
（ 三） 基於心理契約的職業生涯管理
個人職業生涯的制定有利於克服完成工作目標中遇到的困難，是以實現個人發展的成就最大化為目的的，積極上進的職業生涯是維持組織與勞動個體間心理契約“動態平衡”的關鍵，也能讓員工有職業安全感。勞動個體的心理契約極容易受到外界環境的侵擾，因此，組織必須根據不同發展階段的勞動個體不同職業需求的特點，做出更加靈活的調整方式。心理契約的職業生涯管理的形成主要包括四個階段： 開創期（ 開創期源於個體與組織最初的接觸，這就需要組織提供確切實際的發展前景） 、成長期（ 勞動個體具有迫切實現自身職業發展的願望保持著旺盛的工作熱情） 、維持期（ 這是一個相對穩定的階段，會不斷調整與適用組織與心理上的認知） 、衰退期（ 組織漠不關心，更多地關注自己退休後的自由生活） ,解決這個問題的關鍵在於要建立牢固的信任關係。組織必須逐步培育尊重人、信任人、培養人的健康組織文化，把握好個體職業管理的基本路徑，創造調適心理的良好氛圍，充分發揮其主觀能動性，提高組織的凝聚力，為新生代勞動個體提供發展機遇。