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能本管理-現代人力資源管理新思路三

能本管理-現代人力資源管理新思路(三)

3.“配置與使用能力”測評能力的目的之一是有效使用能力,更好實現組織目標。一個組織內部,使用能力與配置能力是緊密相關的,它們是同一個問題的兩個不同側面。對員工能力的使用,實際上就是對其能力進行最佳化配置和組合的過程,是尊重能力和充分正確發揮能力的過程。組織對員工能力的配置與使用,主要有以下五種方法:

其一,能級與職級相配置,使“能者有其位”。能級制要求在組織中建立起為行政管理人員和技術專業人員設定的兩個相對獨立平等系列的晉級升遷制度,建立起與行政職務階梯相對應的業務能力階梯,使他們分別全力投入到各自的工作中去;同時要求在二者之間形成一定關聯橋樑,使組織內部的職級(官級)和能級相稱,反之亦然。只有這樣,才能更好地勝任或完成組織目標,樹立其權力的權威,也才能使處在官位的人令他人信服,使大家也自覺靠其能力去獲得官位,從而才能調動各自的積極性。這實際上是一種以能力高低為依據的官位制(官級制),與官本位體制是相對立的。這種能級與職級的對立程度,實際上標誌著社會的進步和文明程度以及人才使用水平。然而,在官本位體制下,由於“相馬”是用人的一種常見方式,“相馬”的主觀色彩比較濃,且職位的安排也不可能按人的能力的變化隨時調整,所以,組織內部的官級和能力很多情況下是不對應的,個人的能力往往與其職權、官位不相稱。其結果,自然是由於能者不能有其位而產生消極情緒,官者不能有其能而難以勝任工作,或令大家信服。還有一種屬於自然年齡和人生髮展規律方面的情況:在人的一生中,中年階段的官級和能級的匹配程度比較高,而青年和老年階段可能會有較大差異,即出現力不勝任的現象。要解決這兩個階段的官級和能級匹配問題,就必須對青年加強教育和培訓,多在實踐中增長才幹;對老年,要麼實行退休(離休)制,要麼在官位上退下來,在待遇上保持適當不變。

其二,能級與崗位的配置,使“能者有其崗”。能級制要求根據人的能級將其安排在相應的崗位上,因人定崗,按能配崗;根據崗位所要求的能級安排相應的人,因崗選人;要用人之長,避其所短;將具有特殊能力的人安排在相應的特殊崗位上;將最具挑戰性的工作和組織的目標任務由能級最高的人來承擔;在每種崗位上,力求形成一種最佳的能級結構。這實際上是能力和崗位的結合,是組織管理中人和事的結合。這既為員工提高能力指明瞭方向,引導員工根據組織的需要提高其能力,同時又能夠實現科學的管理,實現按能配崗、按崗選人的人崗配置和使用模式。但在現實生活中,能者無其相應的崗、崗無其相應的人(能不適崗)和人才用不到地方的現象是嚴重存在的,這既造成人力資源的浪費,又使組織缺乏活力和效率。我們一方面說缺乏人才,另方面又說造成人才浪費,緣由就在於此。要解決這一問題,或適當地把那些能不適崗的人減員下崗分流,創造新的就業崗位和機會;或加強技能培訓,提高相應的能力。儘管這有難度,但必須做,也能做。在能級與崗位配置過程中,會遇到這樣一個問題:不僅同一型別的崗位不同能力的人都在幹,而且會出現職務高能級低、職務低能級高的現象。對這樣的問題,首先應在承擔組織的目標任務和責任上予以區別對待,其次要想盡一切有效辦法提高能級低的人的能力水平,實在提高不了的,由人事部門酌情另行安排,而對職務低能級高的人,組織人事部門應將其作為重點使用物件,一旦有職位和機會,就盡力使用。

其三,能級與資級的配置,使“能者有其資”。能級制要求不同的能級必然有不同的津貼,即“能級津貼”。對能級津貼的設定,有兩點需要注意:一是各級能級津貼之間必須設定一個“臨界點”,用以處理不宜參加或不宜完全參加能級評定的人員,這種臨界點具有平衡、穩定人心的作用;二是在“臨界”點之後各級的能級津貼要比其前的'能級津貼適當拉開差距,這樣才有刺激力、感召力和挑戰性,以達到激勵人去充分發揮其能力之目的。

其四,能級與待遇的配置,使“能者有其享”。即不同能級的人享受與其相應的行政官級所具有的待遇。

其五,不同能級的人互相配置,力圖形成一種最佳的能力結構或能力場,以達到“能力最佳化組合”。能級制要求透過合理的分工制度,在同一類崗位和同一崗位中,力圖達到能級互補、能別互補和優缺點互補,安排互補型人才搭配,從而保證組織中能力合力的最大化。這裡就有一個對同一類崗位和同一崗位的人員安排作統籌設計的問題。但劃定能級,就為解決這一問題提供了前提。

以上五方面的內容由於將不同的“位”、“崗”、“資”和“責”、“權”、“利”分配在具有不同能級的人身上,所以歸結為一點,就是實行“按能分配製”。

4.“開發能力”在能力測評、能力配置與使用、能級提升和能力發揮過程中,能涉及到能力開發問題。能力開發,是指充分有效地培養能力且運用能力,將其轉化為社會發展動力的系統活動。由於這種開發是全方位、系統性的,簡稱“全息開發制”。開發能力包括以下幾種基本方法:“教育”開發,以必要的投入支援素質教育。要消除“高分低能”現象,培養人的潛能和能力。

“培訓”開發,以最佳的訓練方法培養組織所需要的人才。培訓的形式有職業培訓、崗位技能培訓、持續培訓和就業技能培訓等。組織應有針對性地制定培訓計劃,為培訓提供較為充分的經費,並對培訓的成效進行考核,把培訓的效果作為員工考核的內容。培訓,在某種程度上講,是市場經濟和知識經濟時代的基礎投資和基本建設。但由於培訓開支往往數額較大,而且不能立竿見影,所以在一些組織,培訓有時被看作一種負擔,捨不得投入。實際上,從人力資本角度看,這是一種必要的長期投資,是管理工作中必需的成本。一方面,市場經濟和知識經濟已顯示出人力資本在決定組織發展命運中的主導作用,這要求對人力資本進行管理,因而人力資本(包括能力)的開發實際上是對組織發展的前期準備和力量積累,它決定著組織是否具有後勁;另一方面,培訓在今天也是一種有效的激勵和報酬。市場經濟給每一個參與者以平等競爭的機會,這種競爭實際上是一種人才能力競爭,而培訓實際上就是為培訓物件提供一種潛在的機會,對其能力的提高進而在競爭中立於不敗之地具有積極重要的作用。這一點,對於處在成長髮展期的組織來說,尤為重要。

“制度”開發,以最大努力建立一種優秀人才脫穎而出的“鞭打慢牛”的用人機制和制度環境。這種機制會使員工自覺去開發能力。

“組織”開發,以最大的熱情為每個員工發揮其興趣、愛好、個性和能力提供良好的組織環境、政策和文化氛圍。

“道德”開發,以最高的標準提高人的道德素質,使員工願為實現組織目標而盡心盡責盡力。

5.“核算能力”核算能力,是指對那些因某種必要的特殊原因而無法對其能力進行準確測評的員工,在推行能級制時,將他們以往的勞動和貢獻加以適當的特殊核算和處理的一種管理能力的方法。屬於這類員工的主要有:組織剛剛錄用的畢業生;軍轉幹部;難於劃入某一崗位的員工;老齡員工;將要退休的員工;有特殊貢獻但無應試能力者。對錄用畢業生,應將其學歷高低折算成一定的能力,因為學歷基本代表了一個人的知識積累程度、基本文化素養和智力水平,而知識和智力是能力的構成要素。對軍轉幹部,應盡力安排與其在軍隊擔任職務級別相匹配的行政職務級別,不能安排的,可暫免測評,並盡力確定與行政職務級別相應的能級,之後晉級應參加測評。對老齡員工經組織審定可免去“考試”、“面試”,但必須參加“考核”和“考查”,其權重可另作設計。對即將退休的員工,可不參加能級評定,但透過相關的組織考核、考查合格後,可在“臨界點”定級。有特殊貢獻但無應試能力的員工(本組織以上單位認定的),可經組織同意,在“臨界點”之後一級定級。由於這些處理方法帶有折算補償性質,可簡稱“折算補償制”

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