企業人力資源管理體系診斷的方法體系探究
企業人力資源管理體系建設過程中出了問題，往往需要經過系統的人力資源管理體系診斷來找到問題所在，並透過分析研究，提出初步解決思路。就如一名醫生給患者看病一樣，透過“望聞問切”等診斷方式，瞭解清楚患者的病情背景、發病原因、癥結所在，然後開出藥方和醫囑。企業人力資源管理體系診斷是諮詢公司為企業提供人力資源管理諮詢的第一個關鍵環節，是人力資源管理諮詢方案設計的重要基礎。
人力資源管理體系診斷的內容
對企業人力資源管理體系的診斷主要是對企業內部的人力資源管理機制和系統，包括組織結構、職位體系、能力管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系、招聘選拔體系、培訓管理體系、員工職業發展體系進行分析和判斷。透過診斷，瞭解企業現有人力資源管理體系的實際狀況，判斷這些體系是否合理，是否適應組織的發展需要，是否能夠適應組織未來發展的需要，能否有效地激勵和督促員工，發揮每一個員工的能力，為企業發展貢獻力量。
通常人力資源管理體系診斷從以下幾個角度來考慮：
組織結構：部門設定和人員結構是否與企業的核心業務流程相適應;
職位體系：職位的職責是否明確，職位的設定是否滿足企業的需要，並有利於員工的發展;
能力管理體系：企業需要具備什麼能力結構的人才，能力的甄別體系是否完善;
績效管理體系：企業是否具備一套科學、有效的績效評估體系;
薪酬管理體系：企業的薪酬制度是否公平合理，能否起到激勵作用;
招聘選拔體系：企業的招聘渠道是否單一，招聘甄選手段是否有效;
培訓管理體系：培訓課程體系是否規範，培訓評估系統是否健全;
員工職業發展體系：員工職業發展通道是否健全，人才梯隊是否完備。
透過人力資源管理體系診斷，洞悉企業人力資源管理現狀，即“實有情況”，另一方面，根據企業的戰略目標和發展計劃，結合企業自身的特點，現有的軟硬體條件和人力資源條件，勾勒出一幅應有的企業人力資源的發展畫面，即“應有情況”。診斷的價值體現在：將“實有情況”與“應有情況”進行比較，發現“實有情況”與“應有情況”之間的差距，找到“實有情況”的不足，提出改善和提高的對策。
人力資源管理體系診斷常見的四種方法
一般來講，企業人力資源管理體系診斷的方法有集中訪談法、問卷調查法、客戶資料研究法以及混合法等幾種方法，以下就將這幾種方法逐一進行介紹，便於企業人力資源管理者能更好地理解人力資源管理體系診斷的方法和價值。
集中訪談法
集中訪談法是指在專案啟動初期相對集中的一段時間內，諮詢師與客戶方相關負責人面對面的交談溝通來獲取企業人力資源管理體系的基本資訊和資料的方法。在訪談前，諮詢師會根據客戶性質和管理層級來編制訪談提綱。就好比醫生在診斷病人時，會詢問病人哪裡不舒服?最近飲食如何?睡眠質量如何、以往病史等問題。
根據訪談物件層級和數量的不同，集中訪談法可以分為一對一訪談法和集體座談法兩種。一對一訪談法可以充分利用訪談者的技巧和經驗，有針對性的深入瞭解需要的資訊，但是一對一訪談法比較費時，成本較高。集體座談法可以透過充分調動座談物件來參與討論，從不同角度獲取針對一個問題的資訊，集體座談法時間效率高，利於集思廣益，達成共識，但由於礙於同事或上下級顏面，座談物件不便於發表不滿、質疑等言論，會有所保留，以致得到的資訊不夠細緻深入。
集中訪談法一般分為三個階段，分別是準備階段、訪談階段和總結分析階段。在準備階段，需要做的是確定訪談目標、訪談物件、訪談時間計劃、訪談地點，擬定針對不同訪談物件的訪談提綱。訪談提綱包括將要在訪談中提出的所有問題列表，是訪談工作的`主要依據，訪談提綱設計得是否準確合理，直接關係到訪談的效果和質量。一般來講，訪談的問題應當包括多個方面或角度，以便於得到廣泛的資訊;問題應當簡潔直白而不是模稜兩可，以便於訪談物件準確理解;問題應當表達輕鬆，不能過於尖刻或敏感，以免給訪談物件帶來壓力。在訪談階段，通常採用一人提問，一人記錄的方式，有時根據需要在徵得客戶同意的情況下可以錄音。訪談者的溝通技巧和經驗是本階段是否順利進行有很大影響，在訪談過程中，訪談者應當努力營造一個友好輕鬆的訪談氣氛，爭取獲得訪談物件的好感;訪談者應當明確地提出問題，並對問題做出必要的解釋，以便於訪談物件準確理解所提問題的意思;訪談者應當專心傾聽，同時用表情、眼神與訪談物件進行交流，鼓勵訪談物件闡述清楚問題根源;訪談者應當擅於敏銳捕捉重要資訊，引導訪談物件更深入地思考和回答，以便於獲得更詳細、更深入的資訊。在總結分析階段，訪談者應趁熱打鐵，整理、歸納、提煉訪談要點和關鍵資訊，形成訪談報告。
問卷調查法
問卷調查法是指透過向調查物件發放事先設計好的調查問卷，回收、錄入、分析統計結果，以此獲得相關資訊的診斷方法。
根據問題的結構化程度不同，調查問卷的問題可以分為結構化問題和非結構化問題兩種，非結構化問題也叫開放性問題。結構化問題對於答題人而言，發揮餘地較小，只需根據提問選擇某個相應的選項回答即可，而且答案一般在諮詢師可以預料的範圍之內。與結構化問題不同，非結構化問題的答案可能千差萬別，可能在諮詢師預料之內，也可能是諮詢師也意想不到的，非結構化問題的設定旨在給答題人更廣泛的自由發揮的空間，以便能發現和挖掘結構化問題可能得不到的資訊。一般一個調查問卷，應該包括結構化問題，也包括少量非結構化問題。
問卷調查法一般分為三個階段，分別是問卷設計階段、問卷的發放回收階段和問卷的統計分析階段。在問卷設計階段，需要明確調查物件、調查背景、調查目標、調查內容和調查流程，針對這些情況來設計問卷中的問題，問卷設計直接關係著問卷調查的成敗，所以問卷的設計要完整、科學、合理，問題的指示要明確，避免產生歧義。在問卷的發放回收階段，在問卷下發前要做好問卷調查的宣傳工作，以便員工瞭解此次問卷調查的背景和意義，從而認真對待調查工作;在問卷填寫過程中，對員工遇到的不清楚的地方進行答疑解釋。在問卷的統計分析階段，首先篩選剔除不合格問卷，然後對問卷進行編號，錄入調查結果，採用統計分析的方法或工具進行分析，做出相應的統計圖表，歸納總結出核心資訊和結論，形成問卷調查總結報告。
客戶資料研究法
客戶資料研究法是指透過查閱客戶方的相關資料，如企業簡介、發展規劃、企業文化、制度流程、員工情況、人力資源管理的各項制度、檔案、表單等資料，此次來獲得企業資訊和人力資源管理資訊的方法。
客戶資料研究法最大的優點是成本低，可以不費時費力去收集和整理，但也有最大不足是資料的滯後性，即現有的資料不能反映企業管理的現狀，同時是否所以的制度都得到了有效執行也是需要著重研究的要點。
客戶資料研究法一般也分為三個階段，分別是資料收集階段、資料分析階段和總結歸納階段。在資料收集階段，諮詢師會根據企業情況和管理提升需求提交資料需求清單，交給客戶方進行收集。在資料分析階段，首先要分析這些檔案、制度的系統性和規範性，是否符合企業的發展需要，是否能推動企業的發展，接著分析相關資料間邏輯關係是否一致，是否出現了相互矛盾、朝令夕改、前後不一致的現象，其次再分析這些制度、規定的落實執行情況以及員工對企業制度、規定的認可程度。在總結歸納階段，諮詢師根據資料分析情況，對資料是否系統、規範，是否得到有效執行，是否適合客觀實際，是否得到員工認同等方面給出專業意見和建議，形成總結分析報告。
混合法
在人力資源管理體系診斷的實際過程中，根據診斷內容、診斷目的和物件，以及人力、物力、財力的不同，往往需要採用多種診斷和分析方法。比如，對企業的管理者採用訪談法，對基層員工採用問卷調查法。
人力資源管理體系診斷需要客戶的高度配合
在做管理診斷過程中，就如病人應當積極配合醫生一樣，企業的相關負責人(主要包括企業的高層管理者和人力資源管理者)應積極配合諮詢師，幫助諮詢師深入瞭解企業的實際情況。
客戶方給予的配合工作包括：以口頭或檔案的方式提供企業的歷史資料和現狀資料;參與訪談、座談會或研討會，對企業的發展和人力資源管理的改善提出意見和建議;委派專人協助諮詢師調查和了解企業的執行模式和管理模式;對人力資源管理諮詢診斷報告進行評閱和確定。
透過人力資源管理體系診斷，諮詢師將會根據診斷髮現的問題提出管理改進的意見和建議，並提出方案設計的思路。在接下來的管理諮詢工作程序中，諮詢師將著手設計、編制人力資源管理體系的諮詢方案，形成人力資源