國有改制企業人力資源管理體系的探索論文
[摘要]大力加強國有改制企業人力資源管理體系建設，提高人力資源素質，是國有企業改制後的一項重要工作。人力資源管理是在人事管理的基礎上發展起來的人性化管理，它反映了企業發展的客觀要求，針對這一特殊的戰略性資源進行科學管理，以人為本，以人為中心，注重人和事的相互適應，注重人才的開發引進，注重對員工的培訓和潛能的開發，建立有效的激勵機制，以充分發揮其創造性和主觀能動性，謀求企業與員工個人的共同發展。
[關鍵詞]機制管理體系績效考核
隨著我國社會生產力的迅猛發展，經濟飛速增長，特別是用人社會化，分配市場化的機制，對企業的管理提出了更高的要求，也給資產重組企業的人力資源帶來了巨大的衝擊。資產重組企業發展需要高素質的人才，要吸引、留住高素質的人才，就要提供良好的培育、薪酬及發展環境。為了進一步最佳化公司人力資源配置，挖掘、培育優秀人才，公司對現有的人事分配體制進行了一系列大膽的、切實可行、行之有效的改革探索。
一、實施人才開發戰略創新人力資源管理
1、引入或開發人力資源管理資訊系統，開發基於網際網路平臺的'現代企業人力資源招聘系統，根據企業戰略，把招引人才作為一項重要的工作，千方百計引進人才。引進人才不能限於應屆畢業生，要面向社會，從其他企事業單位招引人才。對大學本科及本科以上學歷的高素質人才，要敢於在工資、住房條件、擔任職務等方面給予優厚的待遇，增強吸引力，建設良好的企業文化，營造一個積極的、協調得工作環境和人際氛圍，使他們嚮往公司。
2、要構建知人善任，因人施用的用人機制。採取內部競聘上崗、社會公開招聘、人才市場選聘等市場配置方式選聘人才。要充分有效地利用公司現有人力資源，為各類人才發揮才能創造有序、寬鬆的環境，滿足各類人才提升的願望，儘可能作到在人才使用上保持公平。在企業內部形成尊重知識、尊重人才的良好風氣，使有知識、有文化、有能力的人能夠得到利用，給他們充分施展個人理想、抱負、才華的機會和舞臺。用才，強調才重一技，不求其全，用其所長。將不同的人才安排或提拔到適合的崗位，使其能充分發揮作用，做到人盡其才。靠他們掌握的專業技術理論提高公司的技術水平，靠他們的勤奮和智慧推動技術引進和創新，靠他們的不斷學習瞭解和掌握國內外的前沿技術。
3、強化培訓，謀劃後續人才培育機制，達到“因材施教”，有針對性地培養這個層次，建立起“後備人才庫”，為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。
針對建築施工企業生活工作條件的艱苦性所造成的人才引進的困難，我們要立足於公司原有人才基礎，確定自我培養為主的方針，加快人才的培育和知識更新。鼓勵各類人才參加進一步的學歷教育，對取得學歷的人才，只要與公司簽訂一定服務年限的合同，就可以報銷學費。此外，公司辦公的有利條件，聘請有關專家學者來公司講學，從而拓寬經理層人員，管理人員和工程處領導的知識和視野。
4、要建立科學的人才考核、激勵機制。這種機制體系包括：薪酬及福利管理制度、獎金評定製度、績效考核及薪酬激勵掛鉤方案、關鍵人才激勵辦法、非經濟激勵方案、工作建議激勵方案（合理化建設制度）等。
二、薪酬分配製度改革，啟用人力資源，提高企業的競爭力
薪資分配作為一個熱點問題是人們最為關切、議論最多的部分，因此也常常是最受重視的部分，透過最佳化工資結構，良好的分配執行機制有利於調動員工的積極性，提高企業勞動效益，促進企業資產的保值增值，提高企業的競爭力。但有些員工，對薪資分配的認識存在著誤區，對薪資的功能理解過於偏頗，只注意到工資的保障功能，而忽視了工資的激勵職能；在分配上嚴重的平均主義傾向已是不爭的事實，按貢獻分配在某種意義上說只是一句空話，違背了勞動力市場的價值規律，不能真正調動員工的積極性。致使高素質關鍵崗位人才留步住引不進，低素質普通崗位人員沉澱流不出，工資難以發揮導向的激勵作用，激勵職能弱化。
三、堅持以崗定薪、重構多元化的薪酬制度
新的工資分配應從重工齡的技能工資轉向重崗位條件、重技術程度、勞動數量、勞動質量的崗位轉移，依據技術高低、苦髒累險的程度、勞動強度、責任大小等因素，合理地測算出管理、技術、生產操作、服務四大系列的不同崗位的工資分配係數，真正形成“以事定崗、以崗定薪、崗變薪變”的崗位結構工資分配機制。透過崗位（職位）評價，合理拉開關鍵崗位與普通崗位的工資差距，突出崗位價值。
由於每一個工作崗位（職位）的工作性質、內容、對組織貢獻的大小和方式不同，管理的幅度、所需的資格及溝通能力的要求、職責範圍、解決的工作問題的難度、對組織短期、長期影響和貢獻等都有很大的區別，所以在評價職位時，應該考慮這些因素，並將各項因素的重要性與企業的性質、企業戰略、企業文化等聯絡起來，共同考慮，透過一定的方法用可衡量的變數量化得其數量值，根據企業的實際側重面給每個影響因素的數量值以一個權數從而計算出職位的價值即：職位價值係數。
影響和評價一個職位的因素有很多種一般來說根據一個職位所需的基本技能或任職資格、職位的工作特點、職位的組織貢獻等幾個方面找到6個左右的影響因素就能夠比較全面地反映一個職位對組織貢獻價值和可能付出的努力價值，這6項因素通常是：職位資格、人際溝通、管理監督、技術含量、解決問題、責權範圍。每個影響因素的數量值可以用若干個衡量指標進行衡量，為了計算的方便一般選取2—3個最直接相關和重要的指標來衡量影響因素，將每個衡量變數分級，然後用計算向量的方法計算影響因素的數量值。
四、總結
企業人力資源的配置、薪酬分配時一個系統工程，各個環節相輔相承。企業只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環境，建立一個良好的激勵與約束機制，充分調動和發揮人才的潛能，使人才真正成為國有改制企業走向未來的核心競爭力，才能最終實現企業的快速、健康、可持續發展。
參考文獻：
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