關於員工離職分析及解決建議報告（精選6篇）
隨著個人的素質不斷提高，接觸並使用報告的人越來越多，我們在寫報告的時候要注意語言要準確、簡潔。那麼大家知道標準正式的報告格式嗎？以下是小編收集整理的員工離職分析及解決建議報告，歡迎閱讀與收藏。
員工離職分析及解決建議報告 篇1
尊敬的公司領導：
在遞交這份辭職報告時，我的心情十分沉重。這段時間，我認真回顧了這X年來的工作情況，覺得來XXX建築公司工作是我的幸運，我一直非常珍惜這份工作，這X年多來公司領導對我的關心和教導，同事們對我的幫助讓我感激不盡。現在公司的發展需要大家竭盡全力，由於我狀態不佳，加上一些個人原因的影響，無法為公司做出相應的貢獻，因此請求允許離開。
當前公司正處於快速發展的階段，同事都是鬥志昂揚壯志滿懷，而我在這時候卻因個人原因無法為公司分憂，實在是深感歉意。
本人將在X年X月X日離職，以便完成工作交接，我希望公司領導在百忙之中抽出時間商量一下工作交接問題，並希望能得到離職的准許!
感謝諸位在我在公司期間給予我的信任和支援，並祝所有同事和
朋友們在工作和生活中取得更大的成績和收益!
員工離職分析及解決建議報告 篇2
人員流動是企業發展過程中的必然現象，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展。越來越多的企業意識到人才的重要性，不僅更重視對員工忠誠度的塑造，同時也透過種種措施來保證核心員工的留駐。然而，總會有人因對企業現狀不滿而選擇離開，人員流動是企業發展過程中的必然現象，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展。
一、調查目的、物件及方法
1、調查目的
為了更加清楚全面的的瞭解員工離職的原因，從而找到合適的解決方法提高公司員工的滿意度和幸福度，使他們為公司創造更大的價值。改進公司管理模式使公司管理更加科學和人性化，實現公司可持續性的和諧的發展。
2、調查物件
透過對本企業近4年的離職記錄進行統計及進行發放問卷的方式進行調查。本次調查共統計離職記錄190份，發放問卷200份，收回問卷200份，問卷有效率100%。完全符合抽樣調查的原則，該樣本具有代表性。
3、調查方法
主要採用問卷調查法、數理統計法、文獻資料法等研究方法。在查閱國內外有關人力資源文獻資料基礎上，對問卷進行認真設計，對回收的調查問卷運用統計學軟體進行分析，並根據調查統計結果提出相關對策。
對於企業員工來說，離職相對較小，從時間、成本、組織工作量來說很方便。再而普查的結果更為準確。
二、調查內容
1、員工離職原因
從調查結果看，員工離職原因主要可分為薪酬水平原因（60%）；薪酬的公平性或激勵性原因（32.1%）、個人身體、志向或家庭原因（25%）、缺乏足夠的職業發展機會（34%）、個人價值得不到體現（27%）、難以承受工作壓力（25%）、個人性格與工作內容不相適應（10%）、團隊氛圍原因（20%）、辦公環境原因（30%）、行業性質或政策原因（5%）。
在通貨高度膨脹，CPI不斷攀高的情況下，薪酬水平無疑成為員工離職的首要原因，佔60%，薪酬的公平性或激勵性原因佔32%；同時越來越多的人開始根據自身情況，對自己的職業生涯進行重新規劃，其中選擇缺乏足夠的職業發展機會而離職的佔34%。
2、員工離職時間
調查結果顯示，員工的離職高峰期集中在第一季度，佔總離職人數的53%，春節後成為員工跳槽的高發期，其後的三個季度中，離職率逐季下降。這成為一種普遍規律，不同崗位間差異性不大。
3、離職員工工作年限
離職員工在本公司工作年限在4年以上的有11人，佔6%；2-4年的有31人，佔16%；2年以內的有48人，佔25%；1年以內的有100人，佔53%。工作在一年以內的員工辭職率比較高，工作在一年內員工思想不穩定，仍處於選擇期，工作在2年以上員工相對比較穩定。
4、離職員工籍貫
調查顯示，離職員工籍貫為本地區有80人，佔42.1%；在外地有110人，佔57.9%，表明在企業中當地員工相對比較穩定。
5、離職員工文化程度
離職員工中小學及以下文化程度的有22人，佔11.6%；初、高中的有28人，佔14.7%；大專及以上有130人，佔68.4%。企業中大專以上員工離職率較高，大專以上員工具有高等教育學習經歷，很多人不願意一直從事一線崗位工作，同時在積累經驗後，工作經驗為跳槽增加類籌碼。
三、調查分析
1、1年一般會出現在初涉職場未滿兩年的時間段。主要受嘗試性就業心理的影響，很多人抱著“先找份工作做起來，不好就換”的心態開始第一份工作，或者想象這個行業或這家公司“不錯”而進入企業，當發現環境、人際關係、工作責任和強度等不能適應時，便果斷離職。
2、近年來，隨著勞動力受教育程度的迅速提高，對收入的預期也在提高。年輕、受過教育的員工對薪酬的期望值更高。由於專業特徵強，多數企業不願跨行業招募，而行業內人員的頻繁流動又使企業不願提供專業培訓，提高薪酬成為招人、留人的最好手段。
3、管理方式粗放。管理方式粗放，形式單一，使員工產生牴觸情緒，而很多幹部是從技術做起，缺乏專門的管理溝通經驗，導致部分員工帶情緒離職。
4、專科以上學歷人群離職率最高。經過兩三年的成長，不少人認為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權。在中國，很多人認為如果不能在兩三年裡獲得提升，那就意味著在這家企業的前途終結。這個年齡層的離職常常是為了尋求“升位”。
5、工作延點，沒有節假日，正常的公休得不到保證，員工幸福指數下降。
四、調查總結與建議
1、改變管理方式。在“80後”員工日益崛起的今天，企業如果不能儘快轉變管理策略，將會面臨更加嚴峻的人才管理危機。除了薪酬以外，員工更加關注自身的發展，更加重視自身價值的實現，更需要得到的是公司對他們能力的認可和肯定。
2、豐富員工的精神生活，不斷提高其滿意度。
3、改善工作條件，降低勞動強度，提高員工待遇，包括工作上和生活上的待遇。
4、合理安排員工學習時間，培訓要有針對性，科學處理工學矛盾，保證職工有充足的休息時間和學習時間。
5、加強內部溝通不單單是上下級之間，還有員工之間。多組織一些企業內部的團體活動鼓勵員工多多參與加強感情。
6、對員工的情況從多個方面和多種渠道進行了解，以便更合理的解決員工面臨的當前的現實的問題
員工離職分析及解決建議報告 篇3
及解決建議報告對近4個月公司新進人員數量842人；3月429人；4月691人；5月約為500人；平均每月新進616人，佔公司總人數約為14.6%。
透過與相關工作人員及離職人員的溝通，分析離職原因偏高的主要原因如下：
一、因無法請假而離職。此原因在離職原因中佔有相當大的比重，目前生產線操作人員很難請到長假，從而導致自離。
請長假目的有以下幾種：
1、回家探親；
2、回家定親或結婚；
3、身體原因；
4、其它原因。在公司新進員工中，存在這種現象：原公司或集團員工已服務2-3年之久，離職回家約1-2月後，重新應聘進入公司。
二、中基層治理人員治理方法與手段落後、粗暴，對下屬關心不夠。
認為人力資源治理僅僅是人力資源部門的責任。班、線級基層治理人員多數文化程度不高，未受過較為系統的治理理論培訓，工作壓力大時，使用粗暴的治理方式，原因分析不到位，技術指導不夠，卻在班前指導、班後總結時語氣生硬、態度惡劣。
三、目前員工離職規定中的工資演算法存在問題，致使自離人員增多。
規定“正常辭工：年滿半年或半年以上的公司普通員工，提前二十天填寫《辭工申請單》交所在部門負責人，經工場領導和人事部門審批後方可正式辭工。當月上班小於15日或現場結算工資按10元/天計算，無加班費；大於15日後辦理手續者，當月的工資可委託代領。班長級及以上員工按有關規定辦理。臨時辭工：在本公司工作年限不足半年或滿半年後沒有提前二十天填寫《辭工申請單》而需辭工的普通員工。當月工資按8元/天計算，無加班費。班長級及以上員工按有關規定辦理。”《規定》直接導致自離人員比例大於正常辭職人員，因為與正常辭職相比，自離的損失不大，況且正常辭職通常得不到批准。每月簽完工資後，會有成批人員離廠，各工場無法正確把握人員動向，造成招聘需求的無計劃性或計劃不準確。
四、新員工進公司後給與的關心與指導不夠，不能很快融入企業中。
在初進公司時人員必然產生焦慮、煩躁的心情，無所適從以及對未來的不確定。這時最需要的是公司的關懷。其中，較高層次人員和成批學生表現尤為突出。較高層次人員在原公司基本都擔任一定角色，而初進新公司一切都是生疏的，假如沒有領導和前輩給與一定的指導與任務安排，將產生無所事事得不到重視的感覺。成批學生因剛從學校出來，對第一份工作期望較高，熱情也較高，希望能夠馬上得到重用，難免急躁，這時應給與正確的指導，說明發展的方向，充分熟悉自己。
五、新員工在人力資源部掛靠時間過長，失去耐心自離。
各工場招聘的無計劃性及不確定性，導致招聘工作天天都在進行，而新員工不能及時分配下去。掛靠時間最長曾達月餘。
六、細節方面仍有欠缺。
例如員工生日聚會、每月優秀員工評選、婚喪禮金等活動或制度均不完善，凝聚力不夠。公司一直倡導人性化治理，但不能只停留在表面和口頭上，應拿出切實可行的方案，重點是預防離職，降低人員流動，當然正常的人員流動對公司是有益的，也是我們願意看到的。
針對以上造成員工離職的原因，建議解決方案如下：
一、對於在公司服務滿一年以上者可安排15-20天探親假期（是否有薪另行商議），各部門可按每月及人數比例，在不影響正常生產活動的情況下，安排休假。各部門可採用休假先後順序不同的方法，差開天數，逐個休假。
二、對中基層治理人員進行系統培訓，應確立人力資源治理不僅僅是人力資源治理部門責任的思想。這對公司不僅是人員治理，而且在整體成本降低、質量提升、效率提高方面相信都會受益匪淺。可安排諮詢公司及公司中高層講課，勢必將掀起學習的高潮，組建起一支學習型的團隊。考核方面要做好，受訓情況與獎勵及晉升掛鉤，人員流失率也作為治理人員績效考核的內容。
三、原離職員工工資演算法本意為減少離職，但目前已經不能起到相應作用，反而造成各工場無法正確估計員工動向的原因之一，從而使招聘隨機性加大。建議改為按實際工資給付，增加自離的成本，每月安排兩到三次統一結算日，解決隨走隨結的麻煩。
四、新員工進入公司後，針對招聘的較高層次人員，應具體安排指定人員，從工作、生活方面給與關心與幫助，安排一定任務並指導完成。成批學生在初進公司1-2月內，指定專人進行工作、生活、心理的跟蹤輔導，以避免似乎誰都在關心，實際上誰都沒管的局面。說明在公司的發展前景，成長空間，給與把握新技術的機會，使之認同企業文化。
五、解決了自離人員過多的問題，各工場能夠正確把握人員動向，進行一定輔導後，新進人員就可及時分配，自然解決了掛靠時間長的問題。
六、做好員工在職培訓計劃與工作，完善內部提拔程式和制度。讓員工看到晉升的希望，鼓勵多方面發展學習，充實自身，提高自己。例如：做好平時的崗位技術培訓，在招聘QC、倉管等職位時，優先在內部招聘並減少部門之間調動的阻力。
七、細節方面。因為員工絕大部分吃在公司，住在公司，應給與家一般的'暖和。
1、可以每月分部門舉辦生日聚會，發放生日禮物或小紅包，張貼壽星名單。
2、每月評選優秀員工頒發獎狀等，予以獎勵，樹立其他員工學習的榜樣。
3、過年應是員工離職的高峰期，可提前1月至半月給優秀員工家中寄去慰問信等，過年留守員工一起吃年夜飯等。
4、設立總經理接待日或總經理信箱，由高層主管親自坐鎮過問，但不可流於形式，一定要解決實際問題，及時反饋。
5、與離職人員進行談話，鼓勵正常離職員工，非凡是技術與治理人員再回公司。報告中分析的員工離職原因及針對這些原因提出的解決方案，均存在不同程度的不足和考慮不充分的地方。希望領導能給與指導，並能採取相關措施，以逐漸解決本公司人員流失的問題。
員工離職分析及解決建議報告 篇4
一、離職率統計及範圍
（一）適用範圍
公司所有職能部門。
（二）分析目的
1、透過對年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。
2、透過對各崗位的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，並提出合理化的建議。
（三）資料來源及計算方法
1、分析資料來源
本分析報告涉及的離職資料均來自於公司20xx年員工離職報表。
2、計算方法
年度離職率=年度員工離職人數/(年初人數+年度員工離職人數)x100%
二、離職資料分析
為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、各崗位類別離職率進行分析。
（一）年度離職率（總體離職率）
20xx年度總體離職率=年度離職人數68人/（86人+68人）x100%=44%
從以上資料可以看出，公司年度總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。因公司發展需要，20xx年新進人員161人，離職人員為154人，新進人員離職率為95%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。
公司20xx年全年離職員工總數為154人，平均每月離職12.8人。1-6月份離職人數為88人，佔總離職率57%，7-12月份離職人數為66人，佔總離職率為43%，其中20xx年12月至20xx年1月份離職人數為24人，佔總體離職率15%從以上資料上看，公司在20xx年上半年度離職率偏高，下半年度離職率較上半年低。其中12月至20xx年1月份這兩月份的離職率佔總離職率15%，其影響因素主要表現為：
1、受臨近春節影響多人辭職領取全額工資提前返鄉。
2、公司因生產訂單情況沒有過多招聘普通員工進行了大量的人員補充。
3、公司因生產訂單減少，工人收入不高影響。
4、同時，公司在3月、4月、5月及6月這四個月份員工的離職率明顯偏高。其影響因素主要表現為：本地區製造業人力需求數量明顯上升，員工選擇就業機會較多。受此因素的影響，20xx年公司上半年離職率明顯偏高。
（二）各崗位所佔年度離職率
根據公司的業務發，本部分將公司各崗位劃分為生產管理、工程、品質管理、文秘、銷售、生產技術、一線員工等八個崗位類別，以便於對公司各崗位的流失情況進行分析。
公司一線員工崗位的總體離職率最高，總體離職率已超過正常流失率。此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。
（三）職能人員及員工的離職率
為便於對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為職能類人員及一線員工類兩大部分，其中，職能類指生產管理、工程、品質管理、生產技術等。具體資料見下圖：
從上圖顯示的資料上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司職能類人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度生產管理人員的離職總人數為13人，佔職能類離職率的26%，該部分離職人員中以PMC離職表現的尤為明顯,以致出現資材部出現部門主管空缺現象。
三、員工離職因素分析
根據對本地區各崗位薪資水平的瞭解，預計我公司目前實施的薪資水平屬於中上左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關係不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：
（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在三個方面，
1、公司管理人員尚缺乏主動和下屬溝通，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難時，不能得到部門主管的及時幫助導致引起員工在心理上的不滿。
2、溝通的渠道不暢通。關於公司基層員工建議、投訴等資訊，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱，但實施的效果明顯不佳。
3、離職管理水平欠缺。在員工提出離職過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，未有真正瞭解員工離職原因，這就增大了員工離職的可能性。
（二）職業發展空間不足，沒有建立員工發展通道。隨著員工工作年限增加、工作技能的不斷提高，但員工工資水平沒有提高，新舊員工同處一樣工資水平。員工對在公司內的發展前景感到迷茫。而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，而增加員工離職可能性。
（三）公司凝聚力不強。瑞科公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司文化建設的短板，主要表現在員工沒有歸屬感，公司缺少一批擁護、認同公司文化理念的老員工，沒有一種老帶新的局面，而導致新員工對公司發展沒有清楚認識增加新員工離職可能性。
（四）獎懲制度不合理。公司在20xx年前沒有制定了明確的公司獎懲制度，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，（特別是對品質事件）對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲有隨意性。第二，在執行過程中，部分管理人員及員工認為懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。
四、建議
結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下三個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。
（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制，明確員工的職業發展空間，更有利於解決公司公司管理人員短缺問題，這為專案儲備合格的專案管理人員尤為有利，建議從以下2個方面予以完善：
1、加強公司的職位體系管理，劃分職位級別並嚴格區分工資待遇。
2、明確員工晉升的職位範圍、晉升應具備的條件、晉升程式及晉升考核等流程。
3、增加公司內部招聘，對中層管理人員，文秘類從內部招聘選拔。
（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由人力行政部制定針對各部門管理人員崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除正常工作職責外，建議強調以下幾點職責：
1、管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工作的職責。
2、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策。
3、營造部門和諧的工作環境。同時各部門管理人員應多組織面向員工有關技能提高方面和品質方面培訓。
（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善：
1、離職資料的統計。人力行政部應定期統計公司人員流失資料（包含年度/月度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。
2、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。
3、離職程式。人力行政部制定明確的員工辭退、離職程式，避免部門負責人辭退員工的隨意性。
員工離職分析及解決建議報告 篇5
員工為什麼離職，一直是困擾中小企業的難題。
員工離職，特別是老員工的離職，對於大多數情況下實際上是一個雙輸的格局。企業損失了熟悉公司業務和文化的干將，損失了業務傳承、新業務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來了負面資訊傳播、業務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本；而對於員工來講，也不是總能收穫更好的結果，他要冒著新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關係不易相處、福利減少、晉升機會需要重新爭取等等未知的風險。只有少數情況是一贏一輸的狀況（公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升），雙贏的情況更是少之又少。員工離職大多都是忍無可忍的情況下才採取這種雙輸的激進做法，以換取內心的平衡，那麼企業為什麼不去好好研究員工為什麼離職呢？
離職並不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職之前已經對公司不滿已久，他們先是厭倦，然後不快樂，然後不滿意，然後抱怨，最後抱怨加重忍無可忍，這是經過長期的心理鬥爭才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。
不要期望員工在離職面談中，跟你說出真正離職的原因，80%以上的員工在離職的時候所說的原因只是為了顧及雙方的感受和承受能力。
馬雲曾經說，員工離職主要原因只有兩個：錢給的不夠；心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同時過於籠統，心受了什麼委屈，具體來講還要分很多方面。
從不同層級員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數是不同的，後面將專門來講如何分層級的用人和留人。
光從在職時間長短來講，員工進公司2周離職，與hr的入職溝通有關；3個月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關；6個月內離職，與直接上級有關；2年左右離職，與企業文化有關；3-5年離職，與晉升空間受限有關；5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。
其實，每個時間段的裡面仍然包絡永珍，前面兩種情況，點到為止，作為hr應該都知道該怎麼做了。
入職兩週離職，說明新員工看到的實際狀況（包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期產生了較大差距。我們要做的是，在入職面談時把實際情況儘可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住；然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
入職3個月離職，主要與工作本身有關。有被動離職，這裡只講主動離職，說明我們的崗位設定、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關，即經理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自於他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，瞭解並掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要瞭解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能團隊戰鬥力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。
直接上級應該是最先瞭解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良迴圈。因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
2年左右離職，與企業文化有關係。一般對企業已經完全瞭解，各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續最佳化添磚加瓦；而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能淨化和改良文化氛圍，但事與願違：第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷；第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，儘量表現的不那麼離群，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關係破裂，離職就在所難免。作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
3-5年離職，與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高階職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。因此要根據不同型別員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道；瞭解員工的心理動態，傾聽他們的心聲；調研職業市場供求關係，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。
5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成了被淘汰的物件，員工疏於學習、停滯不前，必然讓企業逐漸疏遠和冷落；企業發展太慢，員工的上升空間打不開，對於事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
員工離職分析及解決建議報告 篇6
一個員工離職後留下的坑，並不是再找一個人填上就萬事大吉了。一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。
《財富》發現，員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開的是管理人員則代價更高。
更為糾結的是：權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。
員工3個月離職和2年離職，差很大！
關於員工離職的原因，你當然可以引用某位名人的觀點，無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈了。這話當然沒錯，但從HR的角度來看，不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更復雜、包羅永珍的原因。
1、入職2周離職
入職2周離職，說明新員工看到的實際狀況與預期產生了較大差距，這些情況包括公司環境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一感受。
HR要做的是，在入職面談時，就把實際情況儘可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住；然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
2、入職3個月離職
入職3個月離職，主要與工作本身有關。這可能說明公司的崗位設定、工作職責、任職資格、面試標準等方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
3、入職6個月離職
入職6個月離職，多半與直接的上級領導有關。HR要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，瞭解並掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要瞭解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。
一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能戰鬥力十足、激情四射，另一個可能抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。
直接上級應該是最先瞭解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良迴圈。因此在1年內離職員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
4、2年左右離職
2年左右離職，一般與企業文化有關係。這時的員工一般對企業已經完全瞭解，各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。
企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續最佳化添磚加瓦；而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能淨化和改良文化氛圍，但事與願違：
他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷
即使他們價值觀取向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵
新員工入職，都在努力融入到團隊，儘量表現的不那麼離群，因此更容易被同化
當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關係破裂，離職就在所難免。作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
5、3-5年離職
3-5年離職與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高階職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工價值最大，離職損失較大。
因此，HR應根據不同型別員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道；瞭解員工的心理動態，傾聽他們的心聲；調研職業市場供求關係，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可考慮根據情況靈活調整。
6、5年以上離職
5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成了被淘汰的物件，員工疏於學習、停滯不前，必然被企業疏遠和冷落；企業發展太慢，員工的上升空間打不開，事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離職率控制在最低，企業的損失也將是最小的。
面對高昂的離職成本，更重要的是，請善待員工，特別是優秀員工！