人力資源管理是企業文化的根基
一段時間以來，透過建設積極和強烈的企業文化來推動企業的發展和強化企業的競爭地位，成為我國許多企業孜孜以求的目標。但現實的問題是，儘管一些企業能夠意識到企業文化建設是一種強化員工歸屬意識、增強員工凝聚力的有效手段，也採取了一些措施——如穿著統一服裝、製作企業標誌、提出明確口號等做法，但企業文化對企業管理風格以及職工歸屬意識的影響力似乎並不大。這顯然是企業不希望看到的結局。那麼，問題的癥結在哪裡呢？
賦予企業文化以生命力
許多國有企業對企業文化存在一種誤解：往往把服裝、口號、徽標等企業文化的外殼作為企業文化的全部，而事實上，企業文化本身並不是一種可以脫離企業管理實踐而發生作用的純粹精神號召。換言之，企業文化實際上是以企業的具體管理制度和政策（主要是企業的人力資源管理政策與實踐）為基礎所形成的一種人文環境或心理體驗。更準確地說，真正有生命力的、強烈的企業文化是蘊藏在企業所有活動中的一種內在東西，只有以企業的人力資源管理政策與實踐作為制度支撐的企業文化，才能真正深入到每一位員工的心中，從而具有強大的生命力。
從經濟學的角度來看，企業的各種人力資源管理實踐和政策、制度屬於企業的正式制度，而企業文化實際上是屬於企業的非正式制度。這種非正式制度是建立在正式制度基礎之上的，並且是對正式制度的一種反映。所以，美國經濟學家青木昌彥把企業文化解釋為一種可以用來預測企業的管理行為和僱員行為的模式，他說：“人們可以根據某一公司過去的行為模式，合理地預期該公司未來的經營管理方針和其僱員的合作態度，可以把這種可預測的模式稱為‘企業文化’”。從實踐來看，由於不同企業所信奉的人力資源管理哲學不同，所以他們所採取的人力資源管理政策和實踐（包括僱傭制度、績效考核與晉升制度以及工資福利制度等幾大方面）也會不一樣，而這種人力資源管理政策與實踐的不同則會導致不同的企業文化。如果企業人力資源管理體系的導向是強調管理者特權，要求員工絕對服從，對員工進行嚴密的監督並以金錢和物質激勵作為主要激勵手段的，那麼，企業文化就必然以等級服從和資方決策為顯著特徵。反之，如果人力資源管理制度是以吸引員工參與管理，創造公平、公正的內部競爭環境為出發點的，那麼企業文化往往是以尊重人、調動人的工作積極性和開發人力資源潛能為基調的。正是因為管理學家們深刻地認識到，企業文化的特徵與企業人力資源管理政策與實踐是緊緊聯絡在一起的，它不可能脫離企業的.正式制度而自發地形成，也不可能在正式制度發生變革之前首先改變企業文化的性質，所以，管理學家們在強調關心員工的企業文化對於實現企業的利潤目標以及其他目標的重要性，竭力倡導進行徹底的文化變革的同時，總是念念不忘呼籲企業的管理人員放棄傳統的管理方式，進行管理制度的創新。
一言以蔽之，儘管不能否認企業文化對企業的人力資源管理或人力資源開發能夠產生積極的作用（這也正是企業文化得到積極推崇的根本原因所在），但同時也必須認識到，文化並不是一種可以脫離物質條件而獨立存在的純粹精神，企業文化也不僅僅是一種口號或精神鼓勵，它是一種以企業的人力資源管理政策與實踐為基礎，在長時期實踐中形成的一種綜合性人際關係氛圍。企業文化只有與企業的人力資源管理政策與實踐結合起來，才能真正發揮出其精神激勵作用。只有認識到這一點，才能保證我國國有企業在根據市場經濟和現代企業制度的要求對企業文化進行正確的重新定位的基礎上，精心塑造和培養出適應時代要求的現代企業文化來。
培養企業文化產生的土壤
那麼，企業應當如何透過自己的人力資源管理政策與實踐來推動企業的文化建設，從而培養出員工對企業的強烈獻身精神呢？
從總體上來說，應當以建立“內部勞動力市場”為中心，努力在企業和員工之間建立起一種長期性的相互信任和相互依賴的關係。這裡的所謂內部勞動力市場是指在企業內部存在的，以長期僱傭為出發點的，指導企業人力資源管理各項工作的一系列規則和程式的總稱。它具體體現在從企業員工的招聘錄用、教育培訓、工資獎金到績效考核、獎懲晉升、辭退解僱直到退休安排的各個方面。這種內部勞動力市場的主要特點是：以外部勞動力市場為依託，強調對員工個人能力的培養與開發，重視客觀公正的績效考核，注意保持報酬水平和報酬差別的公平合理性，尤其是強化企業與員工之間的互利合作意識以及一般員工的參與意識。其主要目的在於：企業透過為員工提供穩定的就業崗位、公平適度的報酬、友好合作的工作環境以及個人長期職業發展的機會，同員工建立起長期穩定的僱傭關係。這樣，企業和員工之間實際上就形成了一種隱含的（或心理上的）契約關係，或“禮物互換”關係。在這種關係下，企業為員工提供種種經濟和非經濟的福利，員工則貢獻出自己的工作熱情和能力以及對企業的忠誠。這種互惠合作、相互信賴的關係，既是企業文化產生的土壤，也是其重要使命。
環環助推企業文化建設
在各項具體的人力資源管理政策與實踐上處處注意積極推動企業的文化建設。
1．企業在制定每一項人力資源管理政策和制度的時候，都必須樹立“人高於一切”的價值觀，並堅持將這一觀念貫穿企業的所有人力資源管理活動之中。企業及其管理人員必須承認，員工是企業最為重要的資產，他們不僅值得信任、需要被尊重和公平對待、能夠參與決策，而且每個人都有自我成長和發揮全部潛力的內在動力。換言之，必須認識到每一個員工都是具有創造性和進取心的，只要企業能夠創造一種和諧的環境，員工會將自己看成企業的一部分，像為自己工作一樣為企業工作。
2．努力貫徹以價值觀為基礎的僱傭政策。由於社會上不同的人對待工作的態度都是不一樣的，因此，在招募員工時就注意為企業挑選比較富有獻身精神的人是至關重要的。也就是說，培養員工獻身精神的工作實際上在員工被僱傭之前就已經開始了，而不是等到他們進入企業之後，因此，企業在招募和挑選新員工時就應當注意執行以價值觀（即符合企業文化要求的價值觀）為標準的僱傭政策。利用精心組織的面談等篩選工具來判斷和確定求職者的價值觀（如追求卓越、合作精神、質量第一等）與企業的主導價值觀是否一致。
3。為員工提供就業保障和相對公平合理的報酬。在市場經濟條件下，企業與員工之間的相互信任關係的建立在很大程度上是以兩個方面的制度安排為基礎的，一是在並非員工個人出現問題的條件下，企業儘量避免因外部原因隨意解僱員工，從而為員工提供一種長期的工作機會。二是企業能夠為員工提供包括高於市場一般水平的工資獎金和額外福利在內的一整套報酬，並且使員工有機會分享企業的利潤。這兩個方面的內容都是要促使員工將自己看成是企業共同體中的一員。
4。透過工作組織形式的調整和參與管理，在員工中創造一種團結合作和共同奮鬥的價值觀。這包括：建立企業與員工進行雙向溝通的正式渠道和員工參與管理的辦法，確保員工受到公平對待，並切實保障僱員享有參與管理的機會。由於獻身精神是建立在相互信任基礎之上的，而信任必然要求大量的雙向溝通，所以，只有良好的溝通才能儘快消除分歧，解決矛盾，保證員工在各種事情上都得到公平合理的對待。此外，只有確立正式的員工參與管理的渠道，包括參與的方式、參與的程式和管理員工參與的機構等，才能切實保障員工能夠參與企業的經營管理和各種決策，使員工參與達到集思廣益、統一思想、迅速貫徹執行企業決議的目的。
5。制定各種人力資源開發計劃，努力滿足員工的各種自我實現需要。不僅保證員工有各種機會在工作中充分發揮自己的技藝和能力，而且為員工個人提供長期發展的機會，注意從長期職業生涯的角度來幫助他們設計、實踐個人的職業目標。為此，企業應致力於廣泛運用工作輪換、在職以及脫產培訓、內部晉升、組織團隊、績效評價以及職業生涯設計等各種手段來幫助職工進行自我提高和自我發展。