人力資源管理與企業文化的關係怎麼樣
人力資源管理作為管理的一項主要職能，它的運作和文化的因素息息相關，不同的文化假設前提下的政策有著不同甚至是相反的操作，特別是在異文化的管理背景下，文化假設差異更大，使人力資源的管理效果和風格也不同。
1、人才招聘(選擇)
什麼樣的人才是合適的，這是人力資源部經理最為頭疼的一事，因為這不僅僅是人才綜合素質的選擇，更是人才是否合適公司企業文化的挑選，不同價值的人才招聘重點是不一樣的。例如對於人才的性格要求上，公司是重視人才的學習成績還是綜合表現？不同的文化差異表現出不同的結果，有的公司認為學生的主要任務就是學習，所以成績是第一位的；而另一個公司可能不是這麼認為，他們會把人才的綜合技能放在第一位，如有沒有參加學生會，有沒有其它表演才能，而學習只是其中一項參考指標而已。有的公司要求人才必需是全面發展的，所以他們不僅僅要精於專業知識，也應該瞭解其它知識內容上；相反，有的公司則看重人才的專業技能，不要求他們在不同的領域都表現優秀，因為公司的文化假設是：人的能力是有限的，只能將精力和時間放在某一方面才能做到最好。在人才的經驗要求上，有的公司非常重視人才的工作經驗，因為他們認為有經驗的人才可以很快為公司帶來利潤；有的則喜歡招聘剛畢業的學生，他們認為經驗是可以積累的，對公司的忠誠度才是能夠長遠為公司帶來利潤的因素，因此他們不喜歡到社會上公開招聘，而是到學校裡去選擇符合他們價值觀的人才。
2、企業文化的同化（社會化）
社會化是指新員工進行企業後熟悉企業文化，接受企業價值觀和行為準則的過程。這個過程體現出來的文化差異更加直接，如有的公司對新員工的價值觀的灌輸是透過一種漸進性的滲透，讓新成員在工作討論會中，在新老員工的見面會中來達成目的；有的公司則透過一些典型的公司儀式，一些規章制度來告訴新員工公司的'價值觀是什麼，像一些保險公司通常就會利用儀式和會議來加強價值觀的宣傳。在企業文化傳播方式上，有的公司重視表層的文化傳播，在形式上做得很好，他們相信一流的企業形象是文化的直接體現；有的公司則希望把價值觀透過溝通來傳達，他們花更多的時間在內部的交流和團隊的建設上。在社會化過程中，資訊的交流方式，集體主義或個人主義的倡導都因文化的不同而不同。
3、培訓
人力資源管理職能中培訓是一項重要任務，如何培訓、怎麼培訓和培訓的目的都因文化的不同而不同。
為什麼培訓？
不同公司的側重點不一樣，例如有的公司想將員工培養成某一職能上的專家，他們會不斷給他專業的機會，而且一般不鼓勵崗位輪換；如果是想培養一專多能的人才，那麼剛進來的員工會被安排先在不同的崗位上工作一段時間，然後再確定他的職務，這樣培養出來的人才對許多不同的崗位都能夠勝任。
由誰來決定培訓的內容？在“員工應該對自己的發展負責”的文化假設下，培訓內容是由員工自己來決定的，因為他才知道自己的發展應該怎麼樣；相反的，文化假設是“公司應該對員工的發展負責”，那培訓的內容則是由公司的人力資源來確定，員工的意見只是作為參考。
如何學習和向誰學習？公司的文化差異鼓勵了不同的學習方式，如果提高學習的能力被看作是團隊建設的一項重要因素的話，那公司會鼓勵在內部設立一種學習的氛圍，知識的共享被認為是團隊的結晶；在提倡個人主義的文化中，學習則是高層人員享受的一種特權，公司將大部分的培訓費用都用在了高層管理人員身上。
4、表現評估
應該說目標管理和績效考核在人力資源管理體系中不算是什麼新奇的事物，但許多的人力資源經理卻為此而傷透腦筋，不同的文化假設下的目標及考核重點並不是一件很容易確定的事。對於希望建立一種“靈活”機制的老闆來說，目標管理並不需要太明確，只要將總體目標設定好，透過不斷調整和交流來確保目標的達成，目標管理中的細分事項更加可以反映一家公司文化價值觀的內涵。對於業績的評估，在倡導以忠誠為主的文化價值觀的公司裡，業績所佔的比例通常不是最大的，而是可以表現出員工對公司忠誠度的軟性指標才是主要的評價指標。因為在此的假設是，忠誠才是公司創造利潤的最重要因素，所以老員工的工齡是其獲得績效的主要權重，而新員工對此也認為是很正常，因為在公司的價值觀體系中，忠誠才是第一位的。相反，在以業績為導向的公司管理體系中，業績才是員工績效的唯一標準，這裡強調市場的作用，沒有業績就沒有公平，而忠誠則是在業績支援下的一種表現而已。
5、補償和獎勵
補償和獎勵是價值觀最為直接的體現，它的導向作用足以告訴員工什麼是對的和被鼓勵的，什麼是錯的和不允許的。薪水和獎金應該如何分配，這後面的潛在假設體現了價值的作用。在美國公司，例如蘋果公司，員工的薪水是沒有上限的，優秀的表現獲得相當於基本工資的兩倍月薪，這說明個人英雄主義和成就導向的文化假設。但在亞洲公司，獎金往往佔的比例不會太大，基本工資才是員工的收入主要來源，按照表現來給付獎金被認為是強調個人表現，團隊精神的激勵所體現的精神是相對的平均主義，而按績效給獎金被認為是降低內部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒險和控制力上的差異，對物質和非物質的獎勵是一個公司告訴員工什麼樣的核心價值觀和行為在公司提倡的。如在大多數的中國國有企業中，獎金的數量並不是完全由企業決定的，他們有工資總額的限制，所以福利是他們與其它公司（如外資公司和私營企業）最大的區別，他們不喜歡佔用休息時間做一些與工作相關的事情，工作與私人的時間界限區分得很清楚；與此不同的是民營企業，他們喜歡在下班後或者週末開會，出差時間往往不是週一到週五，因為在文化的假設下，員工認為在非正常上班時間開會和出差是提高工作效率和節省時間的最好做法，加班在這裡並沒有什麼特別涵義，將自己的工作做好才是唯一的目的。
6、職業發展
升遷和提拔機制對於文化背景不同的公司有不同的途經，什麼樣的人才是公司所需要的而又很快可以得到提升，這取決於公司的人才價值觀。具有很強的業務開拓能力還是溝通能力？性格開朗的人比較受歡迎還是沉穩的人適合公司的用人標準？有的公司的用人標準傾向於一種和諧的人際關係，有的則是注重技術能力、研究能力或者是公關能力，這些使得提升員工的管理職位變得如此複雜。公司對於人員的流動是怎麼看的？在某些行業裡，人員的流動是很頻繁的，行業的性質決定了員工的流動比例，因為這是職業的需要。但在另外的行業時裡，人員的流動被視為是對公司的不忠，因為他們的離開有可能使公司損失嚴重，因此行業文化決定了人員的流動是否頻繁。所以這些不同的職業發展模式決定公司的管理人員主要是從內部培養還是從外部招聘，公司人員的升遷提拔機制應該樣。