科技型中小企業人員激勵方法探析論文
摘要：現代科技型中小企業優秀人材流失的現象嚴重，為吸引和留住人材，企業需要建立恰當的人員激勵制度。本文主要分析了這類企業的人員構成，並根據企業員工的特點，分析了企業激勵體系的構成以及應注意的要素。最後概述了企業文化對人員激勵的作用。
關鍵詞：激勵；知識型員工；企業文化
在競爭日趨激烈的現實環境下，科技型中小企業優秀人材流失的現象十分普遍。這嚴重影響了企業的競爭優勢和發展潛力。在此情況下，如何吸引和留住人材，使其為企業發揮最大的作用，成為這些企業所面臨的重要問題。
一、科技型中小企業人員特點
一般來說，知識型員工具有如下特點：
1． 獨立性。
知識型員工擁有較強的獨立自主性。一般說來，知識型員工傾向於獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬鬆的組織氣氛，知識型員工不僅不願意受制於物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
2． 創新性。
創新是知識型員工最重要的特徵。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，並不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單重複性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。
3． 驕傲性。
專業技術的發展和資訊傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位並不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由於具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由於自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工並不崇尚任何權威。
4． 成就性。
科技型企業的知識型員工更在意實現自身價值，並強烈期望得到社會的承認與尊重，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷於具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
5． 複雜性。
複雜性主要指的是勞動的複雜性。首先，勞動過程複雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作並沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則並不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核複雜。在知識型企業，員工獨立自主性並不等同於員工之間不需要配合，員工的工作由於科技的發展一般並不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，透過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果複雜。成果本身有時也是很難度量的。
二、科技型中小企業人員激勵體系
根據經濟學與管理學的激勵理論研究成果，企業整體有效激勵可以透過：產權合約、組織設計以及各種報酬與補償計劃的制定等3種途徑來實現。這三者的有機結合，構成了有效的企業整體激勵體系。下面就分別對這三者在科技型中小企業中的應用加以分析。
1． 產權和約。
產權合約是企業合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護的企業終極所有者，因此是最具激勵效應的途徑和手段。這種激勵是透過強調產權持有人對企業剩餘的索取權和控制權而實現，這正是產權經濟學派所推崇的。在現代經濟活動中，產權合約正被廣泛地運用於對企業經營層和操作層的激勵。在科技型中小企業中，運用產權和約的激勵辦法時，主要應注意以下情況：
第一，產權不再以簡單的現金或實物資本的投入數量來確定，而是需要把企業員工的技術、能力和經驗等作為企業人力資本進行定價，並賦予產權。在產權授予的實際執行過程中，有一些是直接授予，更多的是運用現代企業激勵設計的創新手段，如針對企業經營層的“股票期權”（Executive Stock Option，ESO）、“激勵期權”（Incentive Stock Option，ISO）；針對操作層的“員工持股計劃”（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）；以及經營管理層融資收購 （management-buyout，MBO）等手段，其根本目的是使作為企業經營生產骨幹的知識型人員能夠持有企業產權，增加他們對企業的認同感和歸屬感。
第二，產權合約可分解成剩餘索取和剩餘控制兩個子合約。在這樣兩個子合約中，企業產權被分割，所有權與控制權相分離。在不改變產權歸屬的情況下，透過合約的形式，分配給企業經營層與操作層一定的剩餘索取權與剩餘控制權，構成對經營層和操作層的激勵。西方發達的市場經濟國家在這方面的創新已極為豐富，如虛擬股票計劃、股票增值權、影子股票等都是在剩餘索取方面以合約的形式，在不改變產權結構的前提下比照產權激勵模式設計的激勵措施。還有許多以企業業績為基礎的剩餘分享安排，如業績期權，經濟增加值等等。
2． 組織設計。
相對於產權激勵而言，組織激勵是一種內部激勵。其主要物件是企業的經營層和操作層。一般可以從組織制度、組織結構和生產組織模式幾個方面進行組織激勵的設計。其中最主要的就是組織結構的安排。
由於科技型企業中知識型員工的特點，傳統的層級組織顯得過於僵化。資訊科技的發展使得傳統組織中的中層顯得越來越不重要，透過減少組織的層級，實現組織的扁平化，能夠增加組織的靈活性，更便於激勵與控制的實現。
另外，在傳統的組織中，是按照這樣的一種邏輯來組織生產的：根據環境因素來確定組織的發展戰略，根據環境的發展戰略來構建組織的結構，設立相應的職位，並賦予一定的職權，然後，再根據各職位對人員能力和素質的要求來聘任相應的員工。然而，這種方式的弊端也十分地明顯，即員工是被動地被安排從事某項工作，不能發揮出個人的積極性和創造性。而對科技型中小企業來說，知識是最重要的生產要素，知識型的員工是知識轉化為生產力的關鍵環節。因而在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發員工的積極性、創造性。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬鬆的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。在此基礎上的模擬分散管理、事業部及超事業部結構等就是沿上述組織結構創新方向而設計的'。超事業部是在傳統的M型結構基礎上，在總部和事業部之間增加一個管理層級，稱之為執行事業部或超事業部。由超事業部對幾個相關的事業部進行統一的領導，整合幾個事業部的力量，充分利用幾個事業部之間的資源共享和資源優勢互補，在開發市場和開闢市場等方面，激發各單位互助的願望，進行互助的活動。
3． 補償計劃。
在現實社會中，企業的員工是“社會人”而非“經濟人”。根據管理學特別是管理行為學理論，我們需要在正常薪資以外進行對企業人員全面補償的措施，即補償計劃。其中包括：對僱員為企業所作的貢獻給予回報；對員工過去的學歷、技能、經驗等給予補償；對員工及其家庭未來的生活、學習、發展等進行保障等等。
企業員工補償制度應從兩個大的方面進行設計，即經濟與非經濟補償。經濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經濟補償指個人獲得的工資、薪水、佣金及獎金和其他可變現的資本權益(如股票)等。間接經濟補償是指所有直接經濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、醫療、意外災害等；社會援助計劃：退休計劃、社會保障、傷病補助、教育補助、員工服務等。非經濟補償指和工作有關的激勵因素，它包括工作和工作環境兩個大的方面內容，如工作方面：有趣、挑戰性、責任感、褒獎、成就感與發展機會等；工作環境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位的標誌、舒適的工作條件、彈性時間工作制、縮減的周工作時數、共擔工作、自助式報酬等。
針對企業的知識型員工，我們需要特別注意以下幾個方面：第一，知識型員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業的一個“高階打工仔”時，就很難對企業絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的充分的發展機會。第二，大部分知識型員工非常看重企業是否能提供知識增長的機會。大多數高素質的員工在一個企業工作，並不僅僅是為了透過工作掙錢，而是更希望透過工作能得到發展、得到提高。因此，在知識型員工更加註重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。第三，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，針對這種需求，企業應努力提供各種“軟福利”，如定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會，甚至理髮、修鞋以及免費早餐等看起來不起眼的福利。在公司創造一種家庭式情感，即企業與員工同甘苦、共命運的情感。
三、企業文化的探討
科技型中小企業吸引和保留優秀人材，除了前述在組織結構和補償計劃等的安排之外，企業文化的建設也是重要的一環。企業文化是其他激勵制度與措施的大環境與背景，它涵蓋企業管理的全過程和企業的各個層面。
企業的員工不是作為孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。只有個人、集體、企業三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發揮個人的潛能。培養共同的價值觀，創造積極向上的企業文化是協調好組織內部各利益群體關係，發揮組織協同效應和增加企業凝聚力最有效的途徑。只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮鬥目標。所以，企業文化是持久競爭優勢的來源，是企業發展的內在驅動力。