價值鏈分析在企業管理中的應用
目前，價值鏈分析作為一種幫助 企業 進行戰略分析的方法已成為取得競爭優勢的有效方法。本文主要從行業角度對價值鏈管理的應用進行分析，提出了相互信任戰略和互動式戰略在企業中的應用策略。
一、引言
隨著市場競爭的日益激烈，企業為保持自己的競爭地位，越來越重視採用西方的先進管理技術，戰略成本管理則是當代成本管理的新趨勢。戰略成本管理是20世紀80年代後逐漸形成的成本管理新思想和新方法。許多學者對其進行研究並提出了自己的觀點，其中，美國管理 會計 教授桑克提出的桑克模式是最理想的。這一模式建立在哈佛大學商學院邁克爾·波特教授的《競爭優勢》的精神上，採用了戰略價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析三種分析工具，為企業的成本管理提供了戰略透視。
二、價值鏈及行業價值鏈管理
（一）價值鏈與行業價值鏈分析
1985年，哈佛商學院的邁克爾·波特教授在其所著的《競爭優勢》一書中首次提出了價值鏈的概念，指出它是對增加一個企業的產品或服務的實用性或價值的一系列作業活動的描述，主要包括企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業價值鏈三部分。
行業價值鏈分析是指企業應從行業角度，從戰略的高度看待自己與供應商和經銷商的關係，尋求利用行業價值鏈來降低成本的方法。
（二）行業價值鏈管理的必要性
依據傳統的成本管理方法，在採購階段，大部分企業採用的是 經濟 批次法、貨比三家以及供應商競標等方法。企業與經銷商之間的關係同樣也是如此。兩者都集中心力於怎樣讓自己的利潤最大化，它們的合作關係僅靠合同來維持。如此一來，強大的公司就 自然 能讓弱小的公司讓步，從而達到自己的目的，而一旦市場關係轉變，弱小公司逐漸強大起來，就會反過來逼合作者讓利，這一現象在零售行業表現得十分明顯。隨著沃爾瑪、家樂福等超級市場的迅速壯大，製造商開始激烈爭奪貨架，於是各種貨架費、堆頭費開始出現，並且零售商還可能強迫製造商參與其促銷計劃。
目前，這種現象還是十分普遍的，尤其在我們國家。企業現在主要還是把降低成本的觀念放在企業內部價值鏈上，採用標準成本控制法來降低生產成本。只有少數企業如邯鄲鋼鐵公司真正重視行業價值鏈管理。
中國 社會 科學 院博士張繼焦在《價值鏈管理》一書中提出了流程重組以及ERP的重要性和應用，但是它只強調了企業內部的核心競爭力，沒有涉及行業價值鏈方面。這給當時的中國企業帶來了很大的利潤，但是，在現在的市場環境下，企業內部成本降低的空間已經較少，企業之間的成本才是應該著重管理、使之降低的部分，而與此同時，有著密切聯絡的供應商或經銷商也會提供相應的建議來幫助企業降低內部成本。下面筆者將以典型的生產製造企業為例，對當今行業價值鏈管理的應用進行闡述。
三、行業價值鏈管理的應用
（一）行業價值鏈管理的前提——觀念的轉變
對於生產製造企業來說，供應商提供材料和勞務的價格決定了企業的採購成本，經銷商的採購價決定了企業的售價。傳統的觀念就是儘量降低採購成本，提高售價，以達到自己利潤的最大化。以這種觀念來管理生產必然導致“零和交易”，新時期、新環境下需要的新觀念如下：
與供應商的交往不是要追求進價最低，增加自己的利潤，而是要追求更短的生產週期、更強的市場應變能力、更高的產品質量和更高的存貨週轉率。
企業不是要向經銷商出售更多的商品，而是應尋找方式，增加透過經銷商出售給顧客的商品數量並使兩家公司的利潤最大化。
（二）相互信任戰略的應用
行業價值鏈管理有不少方法和手段，筆者認為最重要的一點就是：相互信任。
信任不僅是指某家公司誠實、可靠，而且要求企業雙方互相關心對方利益，任何一方採取某項行動之前首先考慮自己的行動是否會給對方造成損失。有了信任企業之間才可以實現為對方考慮，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作關係。但是，要做到相互信任並不容易，尤其是以前爭鋒相對的合作者。以下有幾條措施可供 參考 ：
1.建立信任必須由雙方企業高層領導干預，帶頭實施，光靠一方採購員與另一方銷售人員是不夠的。
2.建立信任必須得增強全體員工的意識，尤其是高層領導、銷售部門和採購部門的意識。
3.建立信任需要企業公平地對待每一位供應商和每一位經銷商，這不僅是說利潤、財務上的公平，還包括對待另一方的態度，而且後者比前者要重要得多。只有雙方處在平等的位置上，才有信任、公平可言。
4.建立信任意味著企業在作決定時應該考慮合作者的利益，對合作者不利的事不能做。 5.建立信任還意味著企業要加大與合作者共同資產的投資，積極為合作者考慮，幫助合作者降低成本，提高企業經營效率，在合作者處於困境的時候，出手相助。
（三）互動式戰略的應用
建立信任之後，接下來還需考慮價值群下的新戰略——互動式戰略。在今天激烈的競爭環境下，戰略不能再像傳統 工業 模式那樣，只是價值鏈中一系列固定活動的安排了，成功屬於那些能調動整個價值群（包括供應商、經銷商、合作伙伴以及顧客），重新安排他們的角色及相互間關係，並動員這個新的聯合體去創造價值的公司。
自動取款機的出現及廣泛應用完全可以證實互動式戰略的重要性，在自動取款機出現之前，人們都得到銀行排隊取款，而且受時間、地點的限制。在它剛推出時，有不少人提出疑問，顧客會願意學習並採納這種新的取款方式嗎？事實證明這種擔心是多餘的，現在人們可以隨時隨地地取款。這便是重新安排取款業務給顧客提供價值的表現，它讓顧客知道自己也可以創造並實現價值。那麼企業何不重新設計價值鏈並讓所有角色都加入進來呢？
1. 現代 社會產品及服務要求個性，大量生產不一定能滿足顧客的需要。宜家公司是一家家庭裝飾用品零售企業，非常注重 發展 自己與顧客、供應商之間共同創造價值的關係，它不把向顧客提供產品和服務視為一種簡單的交易，而是視為一種嶄新的勞動分工，即將一些原來由加工者和零售商所做的工作交給顧客去做，公司則專心致志地向顧客提供價格低廉而質量優良的產品。
共同創造價值的理念對所有企業都適用。例如：對於某些富人娛樂設施完全可以由他們提出關於顏色、造型、材質等方面的要求，然後由製造商們根據要求生產出來。這種定製產品雖然價格高一些，但是富人會願意承擔額外的費用。現在不少公司採用的柔性製造系統已經為這種定製生產提供了技術、財務上的支援。具體措施如下：
（１）成立一個專門小組，研究企業哪些產品和服務可以由顧客自己來完成或由企業與顧客共同完成。
（２）透過各種渠道如：市場調查、詢問經銷商等了解顧客的需求，還可充分利用 網路 資源，建立一個網路社群，吸引顧客透過網路與企業直接聯絡。要了解的方面不僅包括顧客想要什麼樣的產品，還應包括顧客可以接受的自我價值創造方式等。 （３）對專門小組提出的各提案結合顧客可接受的自我價值創造方式進行分析評價，確定可行方案。
（４）積極貫徹此方案，及時評估反饋，以便更好地進行管理。
2. 企業 在產品設計階段即可邀請供應商參與進來，因為材料的供應是要供應商生產的.，他們知道可以從哪些方面節約成本，提高效能。並且一旦他們參與了設計過程，在生產材料或零部件時，就免去了與製造商的協商過程，同時也避免了生產出材料或零部件不符合製造商要求而互相推卸責任的問題。進一步說，這樣可以加快產品生產週期，使兩方存貨成本最小化。具體措施如下：
（１）多角度、多方面對供應商進行評價，精簡供應商隊伍，與供應商建立長期、超越合同夥伴的關係。
（２）產品設計前選定供應商，讓供應商參與企業產品、零部件的設計，採用目標成本法制定各零部件可接受成本，儘量讓供應商接受此價格，注意此價格需考慮供應商的利益，做到公平交易。
（３）與供應商互通訊息，儘量使雙方的生產經營同步，提高存貨週轉率。
（４）與供應商協商如何更快地生產出高質量的產品，鼓勵供應商及時做出反饋，制定具體措施對那些能給企業帶來效益的供應商給予獎勵。
（５）合作是雙方面的，製造商也要在各方面考慮供應商的利益，包括幫助供應商改善經營業績等等。其實，企業在幫助供應商的同時也是在幫助自己，因為供應商管理水平的高低、業績的好壞直接決定了企業的採購價格。
3.經銷商的參與同樣十分重要，因為經銷商直接與顧客接觸，比較瞭解顧客的需求，因此企業在設計產品、決定產品生產數量時應考慮經銷商的意見。這樣做的好處是：一方面，可以生產出市場需要的產品，而且能夠增強經銷商對製造商產品的信心，他們會不自覺地向顧客推薦此種產品；另一方面，可以及時地瞭解產品準確的銷售資訊以及經銷商的庫存。而瞭解經銷商的庫存情況非常重要，經銷商可以因此減少投入的存貨成本，企業也可以及時調整生產數量及發貨數量，將適合的產品送到需要它們的顧客手中。具體措施如下：
（１）適當減少經銷商數量，與經銷商建立長期、密切的關係。
（２）利用 現代 資訊 網路 技術，採用 電子 資料交換連線系統，隨時跟蹤各地經銷商處的產品銷售及存貨情況，及時補充和調整各地產品的種類和數量。
（３）採用沃爾瑪的“每日低價”策略，這意味著經銷商可以每日以較低價格購進企業產品，這雖然會喪失一些利潤，但是比起一些對經銷商的促銷策略來說，這樣做可以更加準確地預測市場需求，不致於無法把握生產量，造成更多的損失。
（４）投資於雙方共有裝置，如前面提到的電子資料交換系統，向經銷商提供各種可能的建議和幫助。
（５）及時從經銷商處瞭解客戶反饋，進行市場預測、準備生產新產品前或制定生產計劃時邀請經銷商一起討論，充分發揮其與顧客打交道的優勢。
前已提到，經銷商與顧客直接接觸，因此他們之間存在著價值聯絡，而供應商與顧客之間透過製造商和經銷商連線，兩者之間也存在著潛在的價值聯絡。總的來說，企業應該綜合考慮各方面的因素，為實現整個價值群的“共贏”，不斷最佳化、改善價值鏈。
四、結論
卡特彼勒、宜家公司以及邯鄲鋼鐵等公司的實踐證明，行業價值鏈的管理能給企業帶來 經濟 效益，達到“共贏”的目標。筆者提出了相互信任戰略以及互動式戰略在企業中應用的措施，希望能對企業加強行業價值鏈管理起到一定的 參考 作用。