分析日本企業人力資源管理的特點與趨勢
日本式經營在20世紀 80年代風靡全球，其原因除了日本經濟在70年代初期的高速發展外，一個很重要的因素在於日本企業中出現了人本主義管理理念，日本企業管理模式的精髓是其人本主義。然而，隨著20世紀90年代日本泡沫經濟的破滅，日本進入了“失落的10年”。2007之後，由雷曼兄弟公司破產引發的金融危機動搖了日本式經營的根基：由於業績低迷，松下、索尼、東芝等企業相繼實施了大規模的裁員計劃;在日本企業中被視為“家常便飯”的加班越來越少;由於裁員盛行，以和諧為特徵的勞資關係逐漸走向對立。本文試圖透過對日本企業人力資源管理的分析，找出日本企業人力資源管理的特點，探討日本企業人力資源管理的發展趨勢。
傳統的日本人力資源管理模式
“終身僱用制”、“年功序列制” 和“企業內工會”歷來被當作日本式經營的三大法寶(又稱“三種神器”)，受到日本國內外研究人員的認可，但是對於其內涵學界有著不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。筆者認為，終生僱用、年功序列制和企業內工會基本反映了日本企業人力資源管理的重要特點。
1.長期僱用的習慣
美國學者阿貝格倫(J.C. Abegglen)在1958年對日本的一些大企業和工廠進行了實地調查後，指出日本企業在用人制度上一個突出的特點是企業與員工之間的“終生關係” (life-time commitment)，這種制度看起來很不合理，但是卻順利地支撐著企業的生產活動。1977年，OECD在《關於日本勞動的報告》中提出日本企業的勞資關係的特點在於終生僱傭、年功序列制、以及企業內工會。此後，這一提法得到了人們的認同，成為日本式經營的代名詞。
事實上，長期僱用並不是一種制度，而是日本企業的一種慣例，或者說是勞資雙方的一種默契。通常，員工一旦進入一個企業就可以長期工作，而且不用擔心被解僱;除非發生特殊情況(如企業破產、員工觸犯法律等)，日本企業一般不會解僱正式員工，而且員工也願意在同一家企業渡過自己的職業生涯。然而，勞資雙方既沒有相關的合約，企業也不存在任何相關制度。
2.年功序列制
年功序列制是日語的直譯，意為“論資排輩”。傳統的日本企業的薪酬體系採用職能工資制，員工的工資通常由基本工資、各種津貼和獎金組成，另外在退休時能夠得到一筆一次性的退休金。通常，日本企業的基本工資分為7～13個等級，每隔3年左右調級一次。而津貼則是以員工的生活需要為基礎設計的，主要包括交通補貼、家屬撫養費、住房補貼等。獎金一般以月基本工資為標準，根據技術崗位或職位的不同規定享受的標準分兩次發放，獎金總額一般為月工資的3～6 倍。退休金的計算方法是退休時的基本工資、工作年數和退休金係數的乘積，大企業管理層退休時的一次性退休金往往高達數千萬日元，而近年來呈現出下降的趨勢。
晉升體系的論資排輩現象也非常明顯。在日本的大企業中，職位通常是與技術等級掛鉤的。企業在人力資源管理的設計中，一般都會有一個模型，反映年齡與職位的對應關係。如果提升年齡低於平均水平，則說明年輕的科長或部長有望成為公司的董事級管理人員;若高於平均年齡，就意味著職位上的晉升侷限在較低的管理職位。
3.企業內工會
通常，畢業生進入日本企業後自然成為工會會員。而在員工成為高階管理人員之後，必須辦理脫離工會的手續，因為此時的身份已經由僱員轉為僱主。對有必要脫離工會的管理職位的界定，企業並沒有明確的界定，大企業通常是部門經理(部長)以上，而中小企業可能是董事級管理人員。
工會與管理層之間的和諧關係是企業內工會的重要特點之一。日本的工會通常在每年的春秋兩次與企業就工資、福利以及工作條件等方面的.問題進行交涉，因為歷史上鬥爭性色彩較濃，所以稱為“春鬥”和“秋鬥”。然而，這種對立的色彩逐漸褪去，勞資之間的交涉在許多企業都成為走過場，而且也減少到 “春鬥”一次。
日本企業人力資源管理的特點
長期僱用、年功序列制和企業內工會是日本企業人力資源管理的基礎，但並不能全面反映日本企業人力資源管理的全部。以下，結合人力資源管理中的 “選人”、“用人”、“育人”、“留人”等過程對日本企業人力資源管理的特點進行分析。
1.重視綜合素質與團隊協作精神的選人過程
在日本，長期僱用主要是針對正式員工的，員工的就業形態多種多樣。主要包括：(1)正式員工即正社員，在承擔相對重要職責的同時，享受企業的各種福利;(2)合同工又稱契約社員，通常以一年為單位與企業簽訂合同，待遇與正式員工基本相同，甚至在薪酬方面比正式員工略高，但是沒有身份上的保證，不享受一次性退休金;(3)臨時工是指在繁忙的工作日或時間帶工作的員工，通常以家庭主婦或學生為主，工資通常以小時或天為單位計算，按月發放，不享受獎金及其他福利;(4)計時工，即按工作時間支付報酬的員工。與臨時工相比，就業時間沒有規律性，工作期間也相對較短。此外，在一些季節性較強的行業還會根據忙閒程度僱傭“季節工”。
日本企業的招聘方式主要有兩種，即定期招聘和中途錄用。對新員工的要求主要有以下兩個特點：一是重視學生的綜合素質。日本企業對畢業生的專業要求並不高，而且不太看重學習期間的成績，更注意看畢業院校，是否畢業於名校是衡量學生綜合素質的重要依據。二是強調應聘者的團隊合作精神。“以和為貴”是日本企業文化的中心內容之一，所以企業在選拔員工時，會考察應聘者是否具有協調性，能否與他人合作。
2.以崗位輪換為特徵的用人機制
企業在完成招聘後，就要對員工進行培訓，之後安排工作崗位。日本企業的培訓具有三個方面的特點：一是側重於培養通才，這與美國企業重視專業人員的培養相比具有鮮明的特點;二是通才型的培養目標也決定了日本企業更多地採用在崗培訓為主、脫崗培訓為輔的形式;三是培訓強調以老帶新、重視榜樣的力量。負責帶新員工的老員工有時是企業指定，有時是在工作中自然形成。
崗位輪換是日本企業人力資源管理的一個重要特點，主要優點包括三個方面：一是員工掌握多種技能，一方面能夠避免因個別員工的臨時缺勤影響工作，另一方面能夠消除員工的單調感，調動員工的積極性;二是能夠從制度上限制一名員工在某一崗位上停留過久而形成“佔山為王”的現象;三是能夠使未來的管理者經歷多個崗位，建立廣泛的人脈關係。通常，日本企業內的晉升是一種“螺旋式的升遷”，即管理者在經歷多個同級別崗位後得到提拔。
3.強調員工歸屬感的留人機制
日本企業強調員工的歸屬感，重視以情感來維繫與員工的關係。在日本，員工對企業的忠誠度很高，以至於有人形容為“社畜”意為公司豢養的牲畜，其特點是對企業忠心耿耿，甚至不惜放棄自己的生活。當然，這種提法過於偏激，在日本國內也有很多爭議，但也從一個側面反映了日本企業透過形成命運共同體來提高員工積極性的傳統。
日本企業的激勵機制呈現出三個特點：一是以員工生活為基礎的薪酬體系。二是重視態度的績效考評。績效考評包括能力、業績和態度等方面，員工的工作態度也是考核的一項重要指標，即使員工的業績並不突出，只要工作態度認真、有進取心，同樣會得到肯定。三是重視溝通。“連署與協商”既是日本組織在決策程式上的一個重要特點，也是一種溝通的方式。連署在日語裡叫“稟議”(ringi)，意指日本企業在進行決議之前，要將草案在各個相關平級部門之間傳閱，並根據需要進行修改。這樣在表決時才會“全體一致透過”。協商在日語裡的原文為“根回”(nemawashi)，就是私下做工作的意思。如果說連署是日本企業決策的一個重要特點的話，那麼支撐這種決策方式的就是協商。日本管理者都比較重視在工作時間之外的溝通，比如下班後與同事一起飲酒，這已經成為日本的一種企業文化，日本甚至發明了一個詞“nomunication”，實際上這是一個組合詞，是日語的“飲酒”(nomi)與英文中的“溝通” (communication)組合而成，意為“透過飲酒而進行的溝通”。
4.以內部資格制度為特徵的育人方式
日本企業重視透過職業開發的方式來培養人才。由於日本大企業的人員錄用是以長期僱傭為前提的，員工的職業生涯計劃就顯得尤為重要。通常，日本企業站在員工的立場考慮職業生涯計劃，並進行相應的培訓，這也是保留員工的一種手段。而內部資格制度又從客觀上起到了這種作用。
由於內部資格制度僅僅是用於本企業，所以員工很難做出離職的決定。因為變換工作意味著經濟收入的劇減，而且在本企業所掌握的技能在其他企業根本用不上，尤其是一些事務性的技能。此外，年功序列制和退休金制度也從某種程度上起到了保留員工的作用。