剖析民營企業人力資源管理現狀
我國大多數民營企業是家族企業。根據最新的一次全國民營企業普查資料顯示，民營企業內部普遍實行家族制管理，已婚企業主的配偶50.5%在本企業做管理工作，9.8%負責購銷，已成年子女20.3%在本企業做管理工作，13.8%負責購銷。家族企業“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結構在一段時間內反而顯得簡單粗放，但同時也埋下了致命的隱患。在企業做大後，原先靠親情維繫起來的不明晰的產權如果處理不當，有可能引發內部爭權奪利，不少家族企業內部人才缺乏卻又不願意管理權旁落。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業面臨著巨大的成長挑戰和觀念升級，已到了刻不容緩的地步。
一、民營企業人力資源管理的現狀
民營部分企業由於收入低、人才成長環境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的侷限，引進並留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業可持續發展面臨的首要問題。筆者透過仔細分析不難發現，民營企業人才匱乏的癥結在於人力資源管理的不重視、不得力、不合理、不公平等，具體表現在以下幾個方面： (一)缺乏正確的人力資源管理觀念
民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營企業對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協調、控制、監督人與事的關係為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上，難以革新。
(二)缺乏人力資源戰略規劃
近年來，民營企業的發展十分迅猛，人力資源呈現供不應求的局面，尤其是中高階管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業發展的後勁不足。作為一個企業不能等到用人時才去找人，而應事先有人力資源規劃。在企業的戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業的人員替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發展計劃等。誰是企業未來的領導人?誰是企業未來的“領頭羊”?這是每一個民企老總必須經常思考的問題。許多民營企業業主存在功利主義，有開發培養人才是 “為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養，缺乏充分開發培養、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業人才的能力侷限在現有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創造性的極大挫傷，其後果必然極大的阻礙了企業自身的前途和發展。
(三)員工流失快，人才穩定難
在現代市場經濟條件下，人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多民營企業老總認為只要有錢，不愁在市場上找不到人。可是他偏偏忘了，骨幹人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩定感，使得員工心態不穩，進而引發“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織的核心力量。據筆者調查，有資料表明，我國民營企業員工跳槽現象十分嚴重，有的企業員工流失率達 25%，以至於影響到企業正常的生產經營。企業由此陷入了招聘流失再招聘的不良迴圈中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升;另一方面也使企業正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業戰略目標的實現，損害了企業的形象。對企業來講，人才隊伍的相對穩定是必要的，流動異常，不利於工作的延續和事業的長遠發展。
(四)人員招聘不規範，方法單一
人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程式性和科學性。而我國相當一部分民營企業由於缺乏規範的招聘規程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者重複性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業難以招到滿意的人才。另外，大多數民營企業在招聘時，往往採用傳統的面試法，很少採用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應聘者的寫作能力、分析創造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡單、直觀、節省時間的特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的;加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時，往往憑經驗辦事，重學歷不重能力。重應聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人。可以想象，這樣的“伯樂”怎麼能夠找到真正的“千里馬”呢?
(五)管理人員素質偏低
在知識經濟時代，對企業員工的'素質要求越來越高。隨著民營企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前民營企業管理人員的現狀是：1. 學歷不高除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，由於民營企業大多數是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。2. 缺乏現代企業管理的基本知識一般來說在民營企業中從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按現代企業制度執行企業，在管理方式上，大部分仍處於經驗管理階段。3.專業結構單一，複合型的管理人才少尤其在一些民營高科技企業中，大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。民營企業如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何透過科學配置，整合人力資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要及迫切。(六)人才晉升難，發展空間小
由於大多數民營企業屬於家族式企業。因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業或老總的忠誠。一方面，企業感到原有的親戚朋友創業元勳的能力、學識和素質已難以勝任企業的持續發展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠於企業，忠於職守。在這種心理影響下，導致企業以家族成員利益為中心，企業內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親“繁殖”。相應地，則把引進的外來人才放在各種框框的控制內使用，把人才手腳捆起來跳舞。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。
(七)強調管理，忽視激勵
大多數民營企業的人力資源管理基本上還處於傳統的人事管理階段，過於強調組織中的管理制度與管理程式的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。現代企業的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。透過有效而正確的激勵技巧，激發出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇於拼搏、開拓創新的精神狀態，把潛能最大限度地釋放出來。目前許多民營企業認識到了人才的重要性，並以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感、安全感。
(八)注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量
隨著民營企業的不斷髮展壯大，企業本身也認識到培訓是人力資源開發的重要手段，許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果並不理想。 究其原因在於國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。培訓目標並沒有與崗位相聯絡。培訓並沒有與員工的工作績效的提高相聯絡。培訓並未與員工個人發展相聯絡。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至於為了適應企業的發展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查，並且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落後，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰。
(九)人事法規政策淡漠、無知
我國民營企業中，由於部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老總的旨意行事，老總讓怎麼幹就怎麼幹，企業的建章立制、醫療保險、社會保