如何繪好人力資源管理的“地圖”
劉經理幾天前才調到北京某能源環境公司的人力資源部當副經理，就接受了一項緊迫的任務，要求他在14天內提交一份本公司5年的人力資源戰略規劃。雖然老李從事人力資源工作已經多年，但面對桌上那一大堆檔案、報表，不免一籌莫展。經過幾天的一番整理和苦思，他最後決定求助於我們，幫助他來編制這個規劃。
透過與劉經理的溝通，以及對公司人力資源狀況的調研，我們瞭解到公司的基本情況如下：
首先是本公司人力資源現狀。該公司目前擁有一批具有較高水平的研發人員近100人，其中高階職稱的技術人員佔19%，中級職稱的技術人員約佔24%。該能源環境公司高層管理人員20人，平均年齡34歲，本科以上學歷佔88.8%;技術人員150人(其中研發人員120人)，中高階職稱佔45%。其次，該能源環境公司是隸屬於某集團公司的下屬企業，近年該集團公司“人才國際化”和“國際化人才”有較大進展，一批曾在國際著名大企業高階管理層任職和從事研發工作的人才開始加入。
我們經過對該公司以上人力資源現狀的調研和分析後，認為該公司所屬集團公司的人力資源管理工作從整體上看正處於由人事管理體系向現代人力資源管理體系過渡的階段：
1.該集團人力資源規劃體系已初步形成，建立了能夠及時、準確、系統反映該公司人力資源整體狀況的統計分析體系，以統計分析為基礎的戰略性人力資源規劃已開始啟動。
2.該集團統分結合的人力資源招聘體系初步形成，搭建了基於校園、獵頭、網路等多渠道的招聘平臺，建立了支援、指導各企業自主招聘的制度和機制。
3.該集團人力資源的基礎和激勵制度已初步形成規範，職位評價、績效考核、淘汰與晉升、培訓等制度已基本形成，指導性的薪酬管理制度已經出臺，"內具公平性、外具競爭性"的薪酬體系正在形成。
4.該集團人力資源培訓和開發體系已初步建立，職業化水準已達到一定水平。
【華恆智信設計戰略規劃】
戰略目標的確定
為了設計出真正符合該公司的人力資源戰略規劃，要圍繞集團整體發展戰略目標，並結合該能源環境公司實際狀況建立和完善其人力資源政策和管理體系，打造集團公司的人力資源管理平臺，按照不同的發展階段及實際狀況，對集團公司人力資源管理工作進行綜合統籌、分級管理、相互協調，使得集團公司與各企業人力資源管理層級形成職責明晰、各司其職的狀態，促成人力資源管理的體系化。
在以上“目標牽引”下，建議集團公司建立、健全一整套人力資源管理制度及執行機制。使得個人目標與企業目標達成一致;用“內在動力機制”牽引人才自我發展與提高;用“約束機制”規範人才的職業行為。並透過一系列人力資源管理制度及機制讓優秀人才脫穎而出，促成集團公司人力資源整體結構的最佳化與素質的飛躍。
根據人力資源戰略部署及實際需求，逐步引入先進的人力資源管理方法與手段，對原有的`各項工作進行改造、完善，全面提升人力資源管理層次，培養一支專業化的人力資源管理隊伍。
人力資源管理機制的建立
實施人力資源戰略的關鍵在於建立涵蓋人力資源各要素有效的管理和協調機制，具體包括：
1. 人力資源甄選機制
重實績的人才甄選創造良好的競爭機制、形成雙向選擇模式;有利於人才的脫穎而出和人才的最佳化配置，以建立企業結構合理、素質優良的人才群體;
2. 人力資源競爭機制
適量淘汰的人力資源競爭機制動態人事管理體系、實施嚴格、科學的考評制度; 透過競爭壓力和目標責任壓力，激勵員工積極面對挑戰並完成既定目標責任;
3.人力資源協作機制
利益共同體的協作機制企業與員工共享願景、共同參與、共同發展、共同分享;避免人才流失，凝聚團隊，激勵員工用知識創造財富;
4. 人力資源創新機制
"工作-學習"的創新機制建立學習型管理團隊組織;避免把"錯事做得很正確"，培養創新型人才
5. 人力資源環境影響機制
員工責任環境影響機制造就全員責任環境機制;負責人的員工是企業長遠發展的保障
6. 人力資源約束機制
規範制度的約束機制完善制度規範和倫理道德規範;企業的成功，得益於嚴格的管理制度;
7. 人力資源薪酬分配機制
以績效為依據的薪酬分配機制“績效考核”為依據的薪酬分配機制;充分調動員工積極性，充分開發員工潛力;
8. 人力資源社會保障機制
社會化完善的保障機制法律保護、社會保障體系保證、企業福利制度。保證人的基本權利、利益等不受侵害;保證人的基本生活;激烈和增強企業凝聚力。
人力資源管理的體系的構建
一、人力資源管理戰略的內容
1. 明確公司總部與各所屬公司企業人力資源管理的關係，建立規範的人力資源管理系統。集團公司人力資源部應搭建集團公司統一的人力資源管理平臺，研究特大型企業人力資源管理政策、戰略方向及技術方案，為各所屬公司提供方向性技術指導。各所屬公司在集團總部的統一指導下，結合本企業的實際情況，貫徹執行集團公司設計的人力資源管理方案。
2. 科學設定靈活的組織結構、崗位與編制。堅持以市場為導向，結合本企業實際，科學設定能對市場作出快速反應的組織結構。根據組織結構和組織戰略目標，動態性設定崗位和編制。
3. 準確及時的人員配置。準備地確定人才來源，建立人才庫，構建企業崗位任職資格標準體系，準確盤點本企業人才儲備及預測人才需求，及時為相關崗位配置人才。
4. 員工能力開發與職業規劃。根據企業發展目標及崗位任職資格要求，結合員工的素質與性格特徵測評，實施富有針對性的能力開發和職業管理。
5. 實施管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃。根據企業發展目標要求及崗位任職資格標準體系，建立繼任計劃並實施，為企業發展提供可持續發展的人才保證。
6. 分類實施工作績效管理。逐步由關注過去的績效考核轉向關注發展的績效管理。根據績效管理的4W(為什麼、作什麼、做得怎麼樣及結果如何管理)本質，引進、完善關鍵業績指標(KPI)，應用綜合平衡記分卡考評各所屬清華同方及部門，應用行事曆及目標管理考評員工個體。
7. 完善、規範分享成功的激勵方案。準確測量核心人才人力資本及業績貢獻，根據清華同方實際，讓技術、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規範分享成功的激勵方案，充分調動員工積極性，讓員工與企業共同發展、成長。
8. 明確人力資源部及其相關部門的角色定位與職責要求，提升任職者的素質水平。人力資源管理是所有部門和管理人員的職責。人力資源部應根據自己企業的實際情況，明確角色定位(戰略伙伴、行政專家、員工領頭人、變化的助推劑等四種角色)及職責要求，有針對性地鍛鍊人力資源管理從業者的素質，促進組織目標的實現。
二、人力資源戰略實施步驟
第一階段：搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理，引入創新並提升接軌(短期計劃：XXXX年---XXXX年)。第一階段中制定清華同方人力資源總體戰略政策及目標構建人力資源管理體系框架，建立綜合統籌、分級管理的人力資源管理模式;建立健全人才的引進、考核評價、激勵、培訓及經理人才管理等一系列制度及用人機制落實現有各項制度，成型一個落實一個;引進合適、有效的現代管理工具及方法，主要包括職位評價工具、人力資源資訊管理系統有針對性地進行人力資源管理人員的技能培訓。
第二階段：系統規劃，綜合提升，使得人力資源管理達到國際化水平(中期計劃：XXXX年---XXXX年)。推進、落實人才資源管理體系中的各分體系建設，確保整個清華同方的人力資源政策、管理水平的一致性;切實推進各項管理制度的落實、修訂及完善將制度和機制完整、協調地加以執行，不斷檢視這些制度和機制推行的有效性;對各項現代企業人力資源管理技能、方法加以完善、切合企業的實際需求，做到真正為我所用，發揮其最大效用。
第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用(長期計劃：XXXX年--XXXX年)。對各模組進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰略與前瞻性的管理階段，達到國際先進水平;對各項制度加以修訂和升級，形成一套具有國際競爭力和該公司特色的“選、用、考、育、留”人才制度和執行機制;透過管理方法的運用及管理手段的提高，將人力資源管理人員從日常繁瑣的事務性工作中擺脫出來，為人力資源戰略性、前瞻性工作的展開提供保障。
【華恆智信總結與思考】
戰略規劃這個詞源於希臘的軍事用語，該詞被引用到企業管理的各個領域，並且受到了國內外眾多企業家和學者的關注。人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。
當企業進入一個比較穩定發展的階段，戰略是在過往的管理中不斷演化形成的。該能源環境公司的人力資源管理戰略也是在不斷的探索和變革中，慢慢顯現的。華恆智信認為，為公司制定戰略規劃，不是簡單的分析和綜合就可以得出結論。
戰略規劃不僅包括企業管理者透過縝密分析後形成的有意構想的戰略規劃，還有公司在競爭激烈的商業環境中，自然形成的戰略理念。因此，華恆智信認為，在為公司制定公司戰略時，首先要分析公司一定期限內的穩定環境，預測公司的未來發展前途，為公司制定出有意的戰略構想;同時要把握公司所處行業的特點和商業競爭態勢，為企業制定出應對劇烈變動時的戰略構想。