如何體現人力資源管理的戰略地位
自被譽為大師中的大師的彼得?德魯克提出“人力資源”這一誘人的詞彙以來，經過無數人力資源管理 學家們不遺餘力的鼓吹，人力資源培訓日益受到重視，現如今已經被提升到企業戰略的高度，然而現實中又有多少企業的hr們感受到了人力資源管理的戰略地位了呢?
那麼，究竟是什麼原因造成了理論與現實間這種巨大的落差呢?基於多年的企業實踐和諮詢實踐及思考，筆者認為導致出現這種巨大落差既有公司方面的原因，也有人力資源管理專業人士方面的原因。
從企業的角度分析，雖然有越來越多的企業在理論上意識到了人力資源管理的重要性，但落實到具體實踐上還有相當的差距，導致這種差距的原因有很多，但一個非常重要的原因就是高層管理者 對於人力資源管理認識上的誤區??他們希望看到立竿見影的效果。這種願望顯然不切實際，不只人力資源管理無法達到立竿見影，其他任何職能領域的管理都做不到，試想一下，如果一個企業的銷售不理想，是不是隻要抓好銷售管理，銷售就能立即上去了呢?如果生產質量有問題，是不是隻要抓好了質量管理，質量就能立即改善了呢?如果產能上不去，是不是隻要抓好生產管理，產能就能馬上提高呢?對於這些問題，企業的管理者都明白，這些工作做好了，效果一定會得到顯現，但絕不是當時就能起到立竿見影的效果。管理就像中醫，是透過調理、固本培元，漸漸發揮作用的，效果的顯現需要一個過程。由於高層管理者這種不切實際的期望，一旦他們發現加強了人力資源管理並沒有很快解決問題，於是對人力資源管理的價值開始產生懷疑。
從人力資源專業者的角度分析，由於人力資源這個概念真正進入中國也才十幾年的時間，真正懂得人力資源管理的專業人才還相當貧乏，很多企業的人力資源管理人員均是出身於業務一線，他們對人力資源管理的概念、理論、方法和工具所知甚少，甚至他們的觀念就是錯誤的。筆者就曾接觸過幾位企業的hr經理，他們非常自信地說，hr就要負責考核所有的員工。很顯然，他們犯了原則性、常識性的錯誤，這樣的hr們怎麼能夠做好企業的人力資源管理呢!
還有就是hr的角色本身帶來的困惑，人們常說現代的 hr要扮演四種角色：戰略伙伴、變革推動者、事務專家、員工夥伴。且不說要做好這些工作所需要的專業技能，單就hr的角色就很尷尬，一方面要站在企業、老闆的立場思考問題，而其本身又是員工，讓員工完全站在企業和老闆的立場思考問題，顯然有些要求過高，這種矛盾決定了hr的尷尬地位。
現在的企業hr們基本上兩種來源，一種是原來的`業務人員，一種是大學剛畢業就從事hr的，前者沒有受到系統的人力資源管理培訓 ，後者即使在學校學的是hr專業，但卻沒有足夠的企業經驗，無論是哪種情況都很難做好現代企業的人力資源管理。
問題和困難是顯而易見的，那麼該如何解決呢?筆者基於多年的實踐和思考認為應從一下幾個方面著手：
第一，深入理解企業的業務。
真正體現人力資源管理的價值，一定要透過人力資源管理支援、推動企業的業務發展和戰略目標實現，而要做到這一點，首先要對企業的業務，包括行業特點、發展趨勢、行業的人才特點有深刻的理解，唯有如此，才能提出專業性意見和建議，才能根據企業的發展完善組織架構、人員配置、績效管理等專業職能。現實中，相當多的hr們根本不瞭解企業的業務運作，尤其是那些非業務出身的hr。筆者在諮詢實踐中，接觸過很多這類hr，每當談到業務問題，要麼不知所云，要麼憑空想象，試想這樣的hr們怎能得到業務部門的信任，怎能得到業務部門的配合，離開了業務部門的信任和配合，hr們又能做成什麼事呢!所以，hr要想真正體現自身的價值，首先要努力去了解、理解企業的業務。
第二，拋棄不切實際的幻想。
很多hr們總是抱怨，他們每天都在處理大量的事務性工作，根本沒有時間去思考企業的戰略問題。且不說有沒有能力思考這些問題，單就他們每天陷入大量事務性工作本身而言，他們就沒有做好本職最基本的工作，只有本職最基本的工作做好了，才能獲取業務部門和老闆的信任，才能有機會參與公司重大問題的討論和決策，也才能體現自身的戰略價值，如果連這些最基本的工作都沒有做好，哪個業務部門的經理願意和hr們討論業務問題，又有哪個老闆放心把一些重要的戰略問題交付給這樣的hr!
第三，抓住企業的核心問題
任何一個企業都有問題，而且是很多問題，面對這麼多的問題，hr們該如何思考，如何解決呢?當然系統性是必須的，但系統性並不意味著按部就班，完全遵循教科書上講的按步就班地去做，如果這樣，一是難以短期內解決企業最為迫切的問題，二是耗費大量的人力物力之後，由於沒有效果，也削弱了業務部門和老闆的信心和參與的熱情。矛盾論指出：矛盾是事物發展的動力，任何事物都有矛盾，矛盾有主要矛盾和次要矛盾之分，矛盾又分為主要方面和次要方面。同樣，企業的問題也有主要問題和次要問題，也有輕重緩急，有些問題具備解決的條件，有些問題還不具備解決的條件，而企業的資源是有限的，要懂得把有限的資源用在解決主要的、具備解決條件的問題上，暫時不去解決那些次要的、尚不具備解決條件的問題。
第四，不能脫離企業的管理現狀
筆者堅持認為“管理有原則，但管理無定式”，自己企業遇到的問題可能在別的企業也存在，但別的企業被證明是有效的解決方案卻不一定適合自己的企業，別的企業的成功經驗只可借鑑，不可照搬，一定要根據本企業的實際制定符合自身文化背景、管理風格、管理基礎的解決方案，否則只能是鏡中花、水中月。
第五，切不可閉門造車
筆者接觸過很多企業的hr，問起他們公司的制度建設，幾乎都是由hr們一手炮製，但結果多半遭到業務部門的抵制。顯然，這些hr們犯了定位和方向上的錯誤，在制度建設上，hr們只能是組織者、協調者、推動者和監督者，但絕不是“槍手”，沒有業務部門參與的制度建設一定是無法推行的。筆者諮詢過的一家公司，幾乎所有的制度都是老闆一個人起草的，然後就釋出執行，結果制度寫了很多，結果大家還反映公司無章可循，老闆自己寫制度尚且如此，何況hr呢!
第六，服務而非權力
企業的人力資源管理部門應是管理部門，絕不是權力部門，但現實中很多企業的hr有意或無意把自己定位成權力部門，這樣的定位註定是要失敗的，充其量只能是老闆用來殺伐的“刀槍”，用鈍之後，必然遭到拋棄。
總之，企業內部的hr要想體現自己的戰略價值，光抱怨沒有用，只有潛身修行，提升自己的專業技能和職業素質，專業技能不僅是hr的專業技能，還包括深刻理解企業的業務運作。