淺談深圳中航人力資源的變革和創新
深圳中航集團(以下簡稱：深圳中航)是以投資實業為主體的戰略控股型公司，是中國航空工業系統內非航空業務的主力軍和中航技總公司的實業平臺。
自1982年成立以來，深圳中航依託航空工業雄厚的技術實力和人才優勢，逐步發展成為集高科技製造、地產開發、物業管理、酒店經營、零售、高檔消費品、貿易、資源等核心業務為一體的多元化企業。擁有深中航、中航地產、深天馬、飛亞達等四家境內外上市公司及天虹、深南電路、中航資源、中航物業、中航商貿、中航酒店等一批具有影響力的知名企業。
深圳中航人才理念“人力資源是第一資源”
深圳中航將集團的人才理念確定為“人力資源是第一資源”，將人力資源視為一切的中心和根本。始終將員工放在第一位，充分尊重員工的權利與需求，創設相應環境，給人才提供展示才華的舞臺和廣闊發展空間，重視對人的激勵，不斷開發人的潛能，實現員工與企業的共同發展。
深圳中航人力資源戰略建立現代人力資源體系，實施戰略人力資源管理
作為一家戰略控股型公司，深圳中航將HR提升到了集團戰略的高度，將總部的HR定位於集團戰略人力資源構建和實施的推動者從集團層面，明確制定人力資源戰略，推動戰略人力資源管理體系，有效支撐集團戰略的達成;同時利用集團的平臺，整合各個企業的共性需求，實現資源共享與價值最大化。例如校園招聘、培訓等，均由集團牽頭共同實施。
2005年，深圳中航確定了到2010年實現經營收入305億元、利潤總額28億元的宏偉戰略目標，並保證主要業務在細分市場居領先地位。培育一流的人才，打造一流的團隊，實施一流的管理，製造一流的產品，提供一流的服務，打造行業一流的企業成為深圳中航新的五年目標。
圍繞集團的發展戰略，集團人力資源部確定了以部門戰略地圖為核心的各項戰略目標，如高管人員的選拔、培養、激勵、考核等系統管理體系、深圳中航整體人才培養體系的推動與實施、以“深圳中航經理學院為平臺”的集團培訓體系實施、以“校園招聘”為核心的集團人才引進、指導和推進各主要投資企業戰略人力資源管理體系實施等。
前瞻性的人力資源管理研究
為保證人力資源的各項工作與集團的發展戰略保持高度一致，更好地對前瞻性、創新性的人力資源管理方法、工具的進行研究和探討，集團專門成立了“集團人力資源諮詢委員會”，其中包括兩位外部資深HR專家，負責政策和人力資源規劃的制定，就集團整體戰略人力資源管理實施的政策、體系、方案等重大議題進行研究，為集團人力資源工作指明方向。為此，集團人力資源還承擔了一個重要職責，就是先行探索最新的人力資源管理理念、工具、方法，並由總部開始推行至各個企業，同時為企業HR扮演顧問的角色。
管理創新的充分運用
1、以領導力發展為核心的高管人員系統管理體系構建
深圳中航從2005年開始和專業諮詢公司合作，結合企業戰略和文化，推行高管領導力發展計劃，並於2006年建立了深圳中航的領導力素質模型，採用360度考核方式對對現有高管人員進行持續評估，並提出有針對性的培訓和提升方案，以不斷提高其領導能力。
為適應企業快速發展對高管人員的需求，集團專門制定並啟動了繼任者的培養計劃，透過對高管繼任者的選擇、評估及培養機制，建立起高管後備人才庫。
2、管理創新的旗幟精益六西格瑪
2007年，深圳中航精益六西格瑪整體推進工作全面推動，實踐精益六西格瑪與經營、戰略的結合，創新運用並融合多種方法論和管理工具，拓展財務、研發和市場等管理應用領域，深圳中航的精益西格瑪結合“平衡計分卡”、“變革加速”、“群策群力”、“行動方案”等多種方法，靈活、創新地針對企業不同層級的問題，區分問題的複雜性，採取有針對性的改善工具，在傳統六西格瑪專案改善的基礎上，廣泛推廣群策群力、精益行動方案等活動，並匯入DMADV方法論，從深度和廣度進入加速期，以逐步形成具有深圳中航自身特色的經營管理之道。
3、戰略管理的有效工具平衡計分卡
2005年下半年開始，深圳中航在全集團範圍內推行平衡計分卡，由集團總經理吳光權親自參與推動。為進一步深化、統一平衡計分卡的應用，以集團高層為主要成員組成平衡計分卡推進委員會，作為推進工作的領導機構。委員會下設專案組，各實施企業及集團各部門負責人為本單位推行平衡計分卡的責任人。從財務、客戶、內部流程、學習與成長等緯度，體現出與戰略相關聯的衡量指標、目標值以及戰略行動方案;推動和梳理戰略執行。
資訊化的人力資源戰略
深圳中航人力資源的戰略地位於2003年確立。2002年在“以變革求發展”的經營目標下，經過調研、分析、評估與設計，明確了集團總部的戰略控股公司定位，由於總部對主要投資企業的示範作用極大，中航提出了重塑人力資源觀，推行以績效管理為核心的人力資源制度。
為確保集團新戰略目標實現，人力資源部引入目標管理，確立以戰略目標為導向的績效管理體系，對集團戰略目標進行逐層分解，並透過深入的績效管理制度宣導，確保戰略目標的`執行。在績效管理中，各部門根據公司戰略目標，在K3HR系統中制定部門的考核指標，並且將指標分解到員工。在考核評估時，對員工、部門完成評分後，還需要進行分數的彙總及統計分析。考核週期結束後，上級可以直接在K3HR系統中對下屬的指標完成情況進行打分和評定績效等級。評估完成後，系統對評分和等級自動進行彙總統計，人力資源部只需要直接開啟績效管理報表，就可以一目瞭然的檢視到每個員工的績效評分和等級以及績效等級的分佈情況。
E-HR系統的建立，企業實現了工作流驅動人事事務、輕鬆實現薪酬的計算與發放、促進HR管理流程標準化、即時掌控下屬機構HR 狀況助您有效體現執行價值。系統形成了以企業CEO、HR經理、業務經理和每一個員工共同參與的戰略人力資源管理平臺。同時由於在不同的平臺上的不同員工獲得了對於資訊的最大滿足，，讓員工參與到人力資源管理中，普通員工、經理、總經理等不同角色，都可以透過HR工作臺，在人力資源系統中進行日常人事審批、績效考核評估等工作處理。對中航影響更大的是，透過變革將企業戰略目標傳遞給員工，讓員工參與到績效管理工作中，培養了員工的績效意識、危機意識，讓員工感到了"壓力"，增強了員工的科學創新意識，也進一步加深了HR的戰略地位。
人本、進取、和諧的企業文化
深圳中航的管理層認為：企業最高層次的競爭不再是人、財、物的競爭，而是文化的競爭;看不見摸不著的企業文化，就像神經系統和免疫系統，成為企業內在的生命線。
“人本”觀念是深圳中航的核心價值觀之一，目前在集團推行平衡計分卡的工作中，各下屬企業把建設“以人為本”的企業文化提高到了戰略高度，透過平衡計分卡的分解，將建立“員工滿意度調查”納入集團的行動方案，並將“員工滿意度”正式納入企業考核的指標體系。
參加過幾屆“最佳僱主”評選和調研報告後，深圳中航的人力資源部門意識到員工滿意度和敬業度是兩回事，沒有敬業度對公司來說沒有任何成長，因此從 2007年開始集團開始做員工敬業度調查，覆蓋全集團30000員工，抽樣6000份，交由獨立的第三方公司做出報告。針對員工敬業度，集團CEO提出對員工的人性化管理和企業社會責任。深圳中航認為，經營企業的終極首要目的並非利潤和顧客，而是為了讓員工在企業裡和企業共同成長實現個人價值。
從評選中，集團也意識到自身在管理上存在的問題和不足，例如由於制定的高業績目標，溝通時間不足，員工對很多東西不瞭解。集團對此加強集團各層之間的坦誠溝通，在“經理學院”開設“戰略和文化”課程，由CEO親自講解，幫助員工瞭解企業的戰略和發展計劃;經常開展集團高層和優秀班組長、企業經理和基層員工之間的交流，瞭解員工對於集團和企業的看法和意見，並制定行動計劃加以落實。在此過程中，員工也覺得自己被重視，加強了對企業的歸屬感。
經過幾年來積澱，深圳中航形成“超越平凡，打造一流”了經營理念，以“人本、進取、和諧”的價值觀和“誠信、敬業、合作、創新”的行為準則，以“備受社會尊重和員工愛戴的國際知名企業為目標。深圳中航下屬的天虹公司承諾為員工提供高於行業平均水平的收入;深南電路建設”芯與心的家園“，再到格蘭雲天的家園文化，中航投資企業一直都在探索和實踐企業與員工的共同成長之路。
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