人力資源部門配合業務部門的妙法
今天與一HR總監的交流，啟發了我想寫這篇文章的想法。
據她所述，在日常工作中，往往是在業務部門在與員工溝通遇到進退兩難的瓶頸時，才尋求HR的支援。而那時，員工與企業的矛盾已經激化，將企業置於被動的境地，加大了HR的工作難度，最終效果很難保證。在HR介入之後，業務部門的支援也十分有限，這時往往過於期待和依賴HR，當最終結果與業務部門的期待不能一致時，通常歸咎於HR的處理方式並質疑其專業性。另外，更有甚者，在業務部門遭遇“員工”對處理的質疑時，將員工“一推了之”，這無疑在HR介入之前，就已經造成了員工的對立或仇視心理，為日後的溝透過程設定了無形的屏障。
她舉了一個例子。某試用期員工，入職時間不長，業務部門本著“不想要”的想法直接與員工談話。使業務經理始料未及的是，自己對其試用期的不滿和員工的自我評價完全不一致。結果自然是員工不接受解除勞動合同的結果。最後轉到HR這邊，業務部門自己又說不清楚該員工到底哪個地方不好，導致HR無據可依卻要“生硬地”解決這一問題。業務部門對員工的思想動態與心理變化的忽略，以及日常管理存在的潛在“不利因素”都導致了HR與員工的溝通難度明顯加大。
這種現象的出現，其中一個原因在於，業務部門與HR的配合不暢。業務部門不知道什麼時間、如何與人力部門進行配合。
所以想簡單探討一下兩類部門的配合方法。
首先，要讓業務部門認識到，在哪些問題上，需要得到HR的支援。
這一點要想做到，需要HR部門對業務部門進行引導。實踐中很多業務部門都將HR部門定位於支援和輔助部門，這種支援，通常被業務部門狹義地理解為提供服務或收拾殘局。更值得一提得是，特別是遇到具體事件時，不知道哪些事情應該尋求HR部門的支援。業務部門自身，通常不能夠很好地感覺到這一點。所以需要 HR部門自已為業務部門進行一下梳理，最好的情形下，編輯一些操作手冊，並且對業務部門的管理者進行一下適當地培訓，釐清究竟哪些事宜業務部門應該尋求 HR部門的支援。
種種雙方配合的問題根源無非是在彼此角色定位上出現偏差，簡單地說，業務部門的管理是以“該部門”為核心，而HR的工作是全域性性的，是整體的，為當前以及未來管理負責的。
這一點的釐清，有助於界定清楚HR部門與業務部門的工作界限，這有助於在不妥事件發生時，可以界定清楚責任方及需要提高的地方，這就可以很好地改變兩個部門之間互相推諉責任的現狀。
其次，要讓業務部門認識到，什麼時間尋求HR部門的`支援最好，哪些“珍貴”的資訊與動態需要及時反饋給HR，為之後問題的解決與梳理提供完整的背景和依據。
一件事情的解決，HR部門的界入時間點至為重要。比如辭退員工方面，在辭退面談之前，HR的界入就比較好，這將對HR客觀瞭解事件的過程大有幫助，而如果業務部門在沒有HR部門支援的前提下進行了第一次面談，成功尚好，若失敗的話，無疑會加大HR部門後期的工作難度，甚至以企業的經濟損失為代價。
這個時間點的把握，實際上就是處理事情的分寸點。
成熟的業務部門管理者，往往會在這一點上與HR部門配合甚好，而經驗欠缺的業務部門管理者，則會在這方面，出現較大的過失。HR要想減輕自身的壓力，就應當在與業務部門交流會上，演示真實的發生案例，總結最佳時間點給業務部門，以供他們理解和把握。
再次，要讓業務部門認識到，HR部門的支援是有前提條件的，業務部門對HR部門的支援是不可或缺的。
毋庸置疑，HR部門對業務部門，的確具有支援的職能，但同時，HR的工作，也是無法完全獨立進行的，HR對業務部門的支援，需要在業務部門的配合下得以實現。所以，HR部門在日常工作中，要注重於與業務部門的交流，當業務部門提出支援要求時，要明確HR部門界入的前提條件是什麼，HR們需要得到業務部門提供哪些資料或者哪些事實，以作為HR們設計解決方案的基礎。
在這個環節上，業務部門所需要的是一個棘手事件的解決方案，並且要求能夠落實下來;而HR部門所需要的，是這個方案的事實基礎，而這個基礎，無疑是業務部門需要提供的。
如果每一次事件的處理都有前提條件的話，往往會引起業務部門的不滿。因此，HR部門要善於總結，將日常事務進行歸類，分析出來每一類事件的前提條件的共性，以培訓的方式進行傳達，養成業務部門與HR部門配合的良好習慣和心態。
第四、HR部門的工作，要有一定的獨立性
很多時候，業務部門對HR部門提出的要求，不但要求結果，往往也附帶地提出一些方式的要求。比如業務部門的管理者，大動肝火，要求馬上無條件辭退一名員工。在這個時候，業務部門的要求，明顯具備兩個特徵：一，要辭退的結果，二，要辭退的方式是迫切的。而且很明顯，這個業務部門的管理者，目前很情緒化。職業的HR，在這個環節上，一方面要注重疏導業務部門管理者的情緒，另一方面也要理性地判斷清楚，其實，第一點才是這位業務部門管理者想要的結果，而第二點只是一個附帶的可以形而上追求的結果。所以，在這個環節上，HR大可不必將這位管理者的第二位的追求放在優先解決的層面上，專心專業做好第一個結果，從全域性角度解決即可。
這是HR工作的第一點獨立性。
於此同時，HR要理性審查辭退條件是否完善，是否合法，會不會給企業帶來較大的法律風險。如果存在較大法律風險的情形，要提出合適的變更方案，達成辭退的結果。這一方面無疑考驗了HR的專業能力，另一方面也反映出來，HR與業務部門進行合作時的獨立姿態。如果這種獨立性有充分的依據和技巧作為基礎，會獲得業務部門長時間的尊重與支援，對形成兩部門業務配合點是大有裨益的。這是HR工作的第二點獨立性。
第五、良好的工作習慣與配合狀態，需要不斷地反思和總結
一家企業，業務部門與HR部門，由於工作職能的不同，要想配合得當，往往需要時間來養成習慣。所以我個人建議，HR部門應該與業務部門，多進行工作交流與總結。作為HR，一定要了解業務部門的工作流程，要將自己的工作職能，融合到業務部門的工作流程中去，才能真正地匹配業務部門的需求。透過交流與總結，往往可以促進雙方的共同成長與良好習慣的養成。
第六、制度化管理與流程化管理是最終最佳的配合歸宿
在人力資源管理流程和制度的制度與執行方面，HR的確要承擔比較大的責任，但在戰略性的制度的制定過程中，業務部門的管理人員也要參與，才能確保HR管理符合企業需要並和企業戰略相一致。從而，提高業務部門對HR管理和流程的認同感。在對員工的領導和管理方面，業務部門的管理者扮演者舉足輕重的角色，而HR管理人員的角色是輔助性的，兩者應該是互為支援的平衡關係。
以上六個方面表明，HR是勞動爭議與糾紛解決時的參與者，但是，業務部門的管理者更是對事件的形成與推進起著至關重要的作用。如果將每一次的事件結果都不與企業文化相結合並加以思考，而只是從法律角度計較是輸是贏，那將會在公司內部形成一種負面的、對員工士氣有消極影響的不利氛圍，這樣的代價又豈能小視?
作為HR，除了應該努力提高自己的專業水平之外，應該認識到，並非所有HR都有法律專業的背景一樣，業務部門的管理者，也無法被要求全部具備HR的專業知識與思維方式。這也是HR們獨特的價值之所在。歸根結底，企業內對HR的認同感需要經過長期的、堅持不懈地努力才能實現，無論制度、流程、管理模式如何變化，業務部門與HR勢必應該站在同一理解層面上解決問題。