IBM人力資源管理:教練式管理和人才培養
“教練如鏡”是IBM廣泛推行的教練式管理所強調的要旨。目前，教練式管理已被證明是對提高組織績效和員工技能非常有效的管理方式，因此，也成為IBM對People Manager的明確要求。
教練式管理下，經理需要做什麼?
在IBM來看，經理的職責不是直接告訴員工怎麼樣去做，而是透過引導、啟發，讓員工自己找到解決問題的辦法。教練式管理更加考驗經理人的智慧和經驗，這突出表現在：首先，你需透過有效的傾聽和發問，讓員工先理解真正的目標或目的是什麼(Goal);進而，幫助員工理清自己面臨的環境是怎樣的，有哪些困難、哪些優勢，已經做了什麼、還差什麼(Reality);再來啟發員工思考可能的解決方案有哪些，如何判斷方案的優劣(Options);最後，激發員工完成任務的意願，並提醒時間表(Will)。這就是教練式管理應用中的典型流程：“GROW”模式。
我們不會強迫員工去做事，教練式管理兼顧了企業和員工雙方的需求，它對經理的挑戰，就是要始終把自己放在“後臺”的位置，讓員工在“前臺”解決問題並享受榮譽。這樣做的好處是：能迅速培養員工解決問題的思路、意識、能力和意願。透過一段時間的投入，一個有智慧而又能“打仗”的隊伍就建起來了。
經理人：需做好七件事
公司部門經理是影響員工成長的關鍵因素。在IBM，作為一個優秀的經理人，需要做好七件事：
第一，使員工清楚自己的工作職責和公司戰略和目標的關係;
第二，事例為導向，設定清晰的績效標準，以謙和的方式直接提供反饋，並能主動管理低貢獻者;
第三，承認員工為團隊所做出的傑出貢獻;
第四，確保維持一種積極的氛圍，傾聽員工的聲音，幫助他們解決問題並在IBM的大環境中贏得成功;
第五，鼓勵團隊合作(不論是跨部門、跨文化，還是跨區域);
第六，鼓勵員工更加富有創新精神，支援那些可供實現的想法與主意;
第七，培養那些與你一起工作的人，教會他們你所知道的知識，並不斷為每個報告給你的員工設定清晰的發展計劃與目標。
教練式管理下的員工個人發展能力體系
同時，IBM也為員工提供了一套完備的、不斷更新能力發展的體系。那麼，IBM在人才培養方面到底有什麼獨到之處呢?
首先是理念上的領先和堅持。
IBM將員工視為“人力資本(Human Capital)”，核心是員工不是被用來消耗的外部資源，而是企業的一部分，經理人需要關注其發展和增值。IBM每隔幾年就會針對市場的變化、戰略的需要，規劃未來的技能要求，並鼓勵員工發展相應的技能。在完善的職業生涯體系下，員工會根據公司的需要和個人的興趣來規劃自己未來一年的`個人能力提升計劃(IDP)，進而參加相應的培訓和能力提升專案。在每年一次的能力認證(PDFA)中，當員工充分證明自己已具備基本相關技能時，則在接下來的升值加薪中就有了優先權。
其次，不斷創新人才培養方式。
除了教練式管理理念的廣泛應用，IBM常用的人才培養方式還包括：課堂式學習、網路學習、在崗實踐、師徒制、輪崗、“影子計劃”等。比如課堂式學習。根據企業價值鏈和專業分工，IBM首先將全球40萬員工劃分在22個族群49個序列裡，再根據不同的族群、序列開發了詳盡的能力模型，成為課程體系開發的基礎依據，從而根據能力預測和能力評估的結果，進行有針對性的培訓規劃。
IBM的網路學習則注重全員參與和對最新技術的應用。
目前，IBM已實現全球統一學習平臺。針對不同族群、序列的能力模型，IBM任何一個員工都可以在網路平臺上找到相應的學習要點、推薦書籍和推薦課程，進行線上學習，也可以在網上申請線下課程，經經理批准後就可以參加培訓。
對於在崗實踐，IBM的一些課程會要求學員制定未來3～6個月的實踐計劃，明確自己要透過做什麼事來鍛鍊和提升什麼能力，具體的產出是什麼，有的還需有階段評估環節。
師徒制在IBM作為一個非官方的傳統被一直儲存了下來。員工自己可以跨部門跨層級地去找，也可透過自己的People Manager推薦，在IBM內部認1～2名師傅。
對於輪崗，安排高階管理人才在業務部門、管理部門，或者到中國、歐洲、巴西等不同國家或區域進行2～3年一次的輪崗，可以全面培養他們各方面的經驗，進而能走到更高的崗位上去。
“影子計劃”也是IBM比較獨特的人才培養方式，做法是從中層管理人員中選出有潛質的人才，作公司高管的特別助理，時間為6～8個月。這樣既可以向高管貼身學習，又可以迅速熟悉公司業務，建立廣泛的人脈關係。
建立人才體系的三點建議
對中國高速發展的企業來說，人才和技能的缺乏已成為其制約自身發展的重要因素。教練式管理是重要的應對方法之一。而國內企業引入教練式管理方法時，需要注意三個問題：第一，提供寬鬆的人才發展環境，真正關心員工;第二，做好對經理人的培訓;第三，將能力提升與員工發展緊密連線。
在建立人才體系的時候也要有一個基本的流程：
一是迅速建立人才培養體系的基礎架構能力模型體系。具體說，就是將企業的人才進行分類劃分(崗位族群、序列)，進而建立不同族群、序列的專業能力模型和技能模型。
二是逐步建立多種人才培養手段和工具。根據企業能力需求，規劃自己的課程體系，使用e-Learning、在崗實踐、輪崗、參觀交流等多樣化的能力培養手段。
三是充分強調經理在員工管理和能力提升方面的責任和能力要求，形成“老兵帶新兵”的自發式人才培養模式。
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