薪酬福利 企業處於不同發展階段的戰略性薪酬分析
薪酬福利 企業處於不同發展階段的戰略性薪酬分析
任何企業本身會經歷一個逐漸發展壯大而後又逐漸衰退的過程。企業所處不同的階段對戰略也有不同的要求，所以薪酬戰略的選擇需要符合企業壽命階段的特徵和要求，符合企業發展的規律。
㈠ 處於引進階段的薪酬
這個階段的企業一般是規模較小，產品的邊際利潤較低，成本的承受能力很弱。因此並不能為員工提供高水平的薪酬，企業在薪酬水平上會採用拖後的政策。因為企業的規模小，組織結構簡單，所以薪酬結構也不會複雜。一般是採用職位薪酬體系，這樣的體系操作簡單而且管理成本低，但由於薪酬與職位的直接掛鉤，在員工升職無望時也不會獲得較大幅度加薪的機會。這樣的薪酬結構和拖後的薪酬政策顯然對吸引高質量的員工是非常不利的，而且在這種薪酬戰略下的企業員工的流失率會很高。這時企業必須制定一些措施來進行彌補。雖然處於引進階段的企業無法提供高水平的薪酬但可以透過提高未來的收益來作為補償，例如在一些高科技的企業中，企業支付給員工基本薪酬會低於市場的水平，但員工卻可以獲得企業的股票和股票期權，這種基本薪酬和未來的較高收入結合在一起的'薪酬組合不但不會影響企業員工的招募和企業保留員工的能力反而會有助於提高員工對企業的承諾度，培養他們的團隊意識改善績效。企業在初期階段是十分重視團隊合作的，在薪酬的設計上就要側重於群體績效的獎勵而不是個人。利用收益分享和成功分享計劃比較有效，這樣的計劃將大大提高員工的創業激情和戰鬥力。除此之外，由於企業發展的空間很大，工作都富有挑戰性，團隊合作的精神又帶來了良好的同事關係，這些非經濟性的薪酬將會給員工很大的安慰，從而彌補薪酬政策的不足。也從一個側面瞭解到薪酬不僅僅是工資，它包含了非經濟性的很多內容。對薪酬內涵的這一正確理解也為處於創業階段的企業留住、激勵員工提供了很大的機會空間。
㈡ 處於發展階段的薪酬
這一階段，企業關注的是市場的開發、產品的開發以及創新。所以企業對靈活性的需要是很強的，薪酬管理上也注意分權，通常的做法就是讓員工參與設計薪酬增加薪酬的透明度。在與競爭對手想比較的時候，企業往往沒有什麼競爭的優勢，所以企業要採用市場的追隨政策，力圖與競爭對手的水平保持一致。出於對成本的考慮，不想因為增加薪酬水平而增加產品的成本，也不想在勞動力市場上輸給競爭對手而達不到足夠數量的員工。這就要求企業做好市場的薪酬調查，確切掌握市場薪酬水平。
因為這一階段企業本身對創新和靈活性的要求，企業也會採用一種混合的薪酬政策。根據職位的型別來分別制定不同的薪酬水平決策，而不是對所有的職位和員工採用相同的薪酬水平定位。對核心職位和關鍵性的人才採用市場領袖政策而對其他職位實行市場追隨或相對拖後的薪酬政策。此外，有些公司在不同的薪酬構成上實行不同的薪酬政策，在基本薪酬方面處於稍微低一點的拖後地位但在激勵性薪酬方面則處於比平均水平高得多的領先地位。這樣，儘管企業員工的基本薪酬水平比市場水平偏低點，但如果企業得到創新的產品和市場將會有較高水平的獎勵，這對鼓勵創新是非常有意義的。
㈢ 處於成熟階段的薪酬
當企業進入成熟期的時候，企業的規模會變大，投資回報率較高，薪酬成本在企業經營總成本中所佔的比率較低，產品市場上的競爭者也會較少，企業會實行差別化的經營戰略。薪酬政策也會因為起企業的競爭優勢而才用領袖的政策。這種政策提供給員工較高的薪酬，幫助公司獲得大量的創造性人才。像惠普、摩拖羅拉和華為公司都採用高於市場平均水平的薪酬領袖政策，實踐證明，高薪政策幫助公司獲得了巨大的發展動力。
高薪政策不是任何公司都可以實行的，成熟階段的企業因為有了較強的競爭優勢而較合適採用。企業進行較大薪酬成本的投入能帶來較高水平的利潤，實現了高投入轉化為高回報，也能把高投入的成本轉化給消費者。因此，企業的薪酬成本在支出總成本中顯的不那樣重要，所以企業願意支付高的薪酬來吸引人才並解決各種相關的勞動問題，抵消工作本身所具有的種種不利特徵。這樣的薪酬政策下，員工一般不能輕易放棄崗位，所以離職率較低。同時也會降低企業在員工甄選和監督管理的費用。高薪又減少了因薪酬問題引起的糾紛而提高了企業的形象和知名度。
㈣ 處於衰退階段的薪抽
這時的企業要做的是調整組織、降低成本、減少資產和收回資產。對員工採用激勵的手段以求在短期內實現更多的價值，此時現實的績效將員工的報酬直接掛鉤，希望員工與企業的命運共沉浮。一般企業會力圖實行員工股份的所有權計劃，以鼓勵員工和企業共擔風險。