如何降低離職率
2011
正確理解離職：保持一定的離職率是好事，判斷離職是否有效要看留下的是什麼人。
? 要較完善的解決離職問題有以下五點：
ü 戰略上：組織發展要求+價值觀
ü 員工判斷是否要離職有三要素：薪酬、發展空間、氛圍(主要是公平)
ü 注重招聘、試用、轉正、服務期、晉升等關鍵節點的過程管理
ü 清晰考核標準
ü 日常溝通
1. 戰略上：組織發展要求+價值觀
組織發展要求，公司戰略要求決定了我們需要大力招聘、提拔、挽留的是哪種型別的人，這是考慮人員使用的根本。
價值觀是決定這個人能否在公司長期發展的決定因素。價值觀是對事物的判斷標準和看法。價值觀分歧大的，貢獻越大，越要及早淘汰。但價值觀是可以被影響和改變的。
2. 離職三要素
薪酬是基本，只要能滿足基本的.生活和家庭需求，薪酬就不是考慮的主要因素了。
發展空間是留住有進取心持續奮鬥人才的核心要素。
公平=自身預期/自認為同等能力人的現實情況(薪酬、職位等)，公平的判斷多數是主觀的，人對自身預期基本都是過高的，當公平<1時，極容易發生離職。獲得公平最好的方法是改變參照系，用明晰的考核標準替代“自認為同等能力人的現實情況(薪酬、職位等)”，這需要團隊負責人不斷的傳達和影響自己的組員。
3. 降低離職的過程管理
薪酬是基本
核心看價值觀
瞭解價值觀
轉正看公平
晉升看公平
招聘
試用期
服務期
晉升
個性是否被尊重=發展空間+氛圍
? 招聘期：
a) 除急需用人外，不招價值觀不一致的人;
b) 薪酬滿足基本條件後，招聘重點考核價值觀是否相同
c) 透過面試瞭解價值觀
? 試用期：
a) 價值觀不同的且無法引導的，儘快解除試用
b) 價值觀的判斷需要透過小事來總結，要看做的結果，不要單聽對方說什麼
c) 轉正、晉級時公平排在第一位，從入職時就要及早告知明晰的考核標準;
? 服務期
問題最大的階段，關注點在發展空間、公平氛圍上;
a) 解決方案是對個人個性有尊重，是否讓成員有被重視的感覺、有價值的體現、個性是否能夠釋放;
b) 如果團隊成員信任你，敢說真話，敢表達不同意見和不滿，而不會影響他的發展空間和晉升時的公平，那就是個性得到尊重了;
c) 個性被尊重要求時效性，需要及時解決，避免誤會積少成多;
d) 要做到尊重個性，管理者有三點：寬容、同理心、根據個性設計發展通道。寬容是能接受下屬不滿而不往心裡計較;同理心是設身處地知道下屬內心的主要想法;根據個性設計發展通道是發揮成員個性優勢找到最佳成長之路。
e) 大部分人都會拿自己的優勢和別人的劣勢想比較，高估自己。大部分人只會比較現狀的結果，不會比較之前的付出，需要管理者去引導正確的判斷標準。
? 其他
a) 集體離職是氛圍出問題了，有進取心的人離職是空間出問題了，突然離職是公平的參照系受到某方面的突然影響，要針對不同現象提前預判採取措施
b) 大部分離職是情緒化型，如公平的分母從公司內部對比變成行業內的對比。及時清晰的瞭解成員的參照標準，避免離職現象突然發生，例如：員工的階段想法、家庭問題、經濟問題等，要及時溝通、疏導;
c) 在不同時間離職要素次序會發生變化，要透過日常溝通和觀察解決，及時瞭解成員在想什麼認可價值觀後迅速糾正不同想法，原則性要清晰，不能有特殊化，保持相應的距離，對待人和事要對等。每次面臨突變，如轉正定級、晉級首看公平氛圍;
d) 現有員工思考：留下的員工是否符合組織成長的需要，在過程中根據個性(性格)梳理發展空間，是否能勝任現在的工作。個性突出沒有寬容心，可以做專家;個性突出又有寬容心可成為獨擋一面的人才。
4. 考核標準
清晰的考核標準考核要素最多不超過3個，要象置業顧問賣樓佣金一樣清晰
5. 日常溝通
加強和下屬溝通除工作之外的心靈，及時瞭解想法，疏導一時過激的想法。