推行財務預算管理實現企業管理創新論文
新世紀第一年,鐵路財務會計工作取得了突出成績,在推進財務體制改革、鞏固和擴大扭虧增盈成果,加強國有資本監管、強化會計基礎工作等方面積累了很好的經驗。在2002年1月底召開的全國鐵路財務工作會議上,一些單位交流了自己的經驗做法,本刊選登南昌鐵路局、廣鐵集團客運公司、昆明鐵路局三單位的文章,以供大家參考借鑑。
廣鐵集團客運公司於2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來,我們按照鐵道部、集團公司關於客運公司改革的總體要求,以逐步建立現代企業制度、提高科學管理水平為取向,積極探索並試行了財務預算管理制度,推動了客運公司管理創新,強化了成本的“剛性”約束,有效地控制住了成本費用,取得了初步成效。我們推行財務預算管理的具體做法主要有以下幾個方面:
一是細分內部成本控制中心,科學確定財務預算管理的責任單元。
我們將成本中心作為財務預算管理體系中的基本單位,根據生產經營的環節和組織結構合理設定成本中心,並確定各自的職責範圍和管理許可權,尤其是強調成本中心負責人所承擔的責任,預算的編制、下達、控制、分析和考核都以成本中心為單位進行。公司內部各層次共建立了150個大大小小的成本控制中心,透過成本中心的建立,將預算控制的責任傳遞到最基層,形成了一級保一級的預算控制機制。在各成本中心之間建立內部轉移價格制度,確保成本中心成本的完整和真實,避免成本環節中出現真空地帶,在不同的成本中心建立服務與付費的關係,制訂內部清算辦法,各部門的相互服務收費按實際成本計算,向終端使用者收取,使每一項支出都納入預算管理的範疇,促進財務預算管理責任的落實。重新確定各項作業成本定額,剔除所有不合理的開支,制定較為科學的物料消耗定額,並對成本的真實性逐項進行認定,為編製成本預算提供科學依據。
二是將收入預算按車次下達,增強員工的營銷觀念和效益意識。
公司成立之初,就對運營的61.5對列車進行了“量本利”分析,計算出了每趟列車的盈虧平衡點,並將“量本利”分析資料印發到各客運事業部和車隊車班組織學習。在集團公司下達經營目標後,我們根據目標利潤確定了營業收入預算,特別是按照每趟車的列車等級、執行區間及客流情況,將客票收入預算和車補收入預算按車次進行分解,層層下達到事業部、車隊和車班,使每一位列車長、乘務員都明白自己擔當的列車單趟應該完成多少收入、上座率達到多少才能盈利,從而主動改善服務質量,吸引客流,提高列車上座率。同時,及時掌握各車次客票收入的完成情況,與收入預算進行對比分析,為調整和最佳化列車開行方案提供依據。
三是強化資金集中管理,為財務預算管理提供資金保障。
資金跟著預算走,預算資金按照進度撥付,利用資金手段調控成本預算的執行。大宗物資的資金由公司統一對外結算。事業部和各成本中心嚴格按照成本預算及專項預算使用資金,不允許資金在不同的預算專案之間進行調劑,嚴禁將預算資金用於預算之外的其他用途。事業部和成本中心都沒有融資權,資金的缺口由公司統一籌措。透過嚴格的資金預算管理,確保了公司生產經營、裝置更新和技術改造的資金需求。
四是推行物資採購招標制度,從源頭上加強成本預算的管理。
公司實行物資集中採購,逐步弱化事業部及成本中心的材料採購許可權,對列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實行公開招標,定點定廠統一採購。事業部只可在限定金額內自行採購普通材料。透過集中招標,大大降低了材料消耗成本。2001年集中對五趟進京列車的臥具備品、乘務員制服進行了招標,單位價降低近30%,僅此一項就節約成本310多萬元。
五是對相關實業實行一體化管理,完善了財務預算管理的內容和範圍。
將與運輸主業相關的餐飲、多種經營、工附業等相關實業統一納入公司管理考核,全部迴歸主業核算,變多本賬為一本賬,納入公司財務預算管理。對這些單位的收入、支出、利潤、資金都編制下達財務預算,按規範的財務預算方式進行管理,向上級部門彙總編報一套報表。將相關實業的工資分配納入公司人工費用總預算統籌考慮,統一政策,合理分配,消除了多元經營收入隱形分配的現象,既規範了管理,堵塞了漏洞,又能取信於員工,得到了大家的贊同。
六是相關服務市場化運作,減少了預算控制的層次和環節。
對列車保潔等非核心業務和公司不夠擅長的業務實行外包,使公司能夠更好地將精力集中於旅客運輸服務這一核心領域,提高核心競爭力,同時節約人力成本和裝置投入,減少成本控制環節。2001年,公司先後將各客運事業部庫內列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業化的保潔公司,提高了列車服務質量,並節約成本50多萬元。
七是注重預算的編制和稽核,事前化解預算執行過程中可能發生的矛盾。
由公司確定總體經營目標和預算編制原則向事業部公佈,事業部根據實際需要編制預算建議。事業部預算編制從班組開始,並根據隸屬關係逐級稽核、彙總,班組預算由車間稽核,車間預算由成本控制中心稽核,成本控制中心預算由事業部稽核,最後將預算建議上報公司。公司進行預算稽核主要是確定哪些是必須做的,哪些是不能做的,哪些是可做可不做的;哪些錢該花,該花多少,而哪些錢不能花。稽核的'方法主要是驗證預算建議的真實性,在徵求事業部意見的基礎上,根據財力和專案的輕重緩急進行排隊和取捨。在預算的編制和稽核過程中,公司上下充分交流資訊,統一認識,使各級責任人熟悉了生產業務和定額管理,明確了責任和目標,從而大大減輕了預算控制的難度。在實際操作中,我們考慮客運公司是新成立的公司,沒有現成的經驗可以借鑑,沒有相關的歷史資料和資料作比較,因此我們採用的是“零基預算”的編制方法,透過自下而上、自上而下的多個來回,不斷進行修訂、完善,使預算儘量接近公司的真實情況。
八是加快管理資訊化程序,為財務預算管理提供技術支援。
實行財務集中管理和成本實時控制,必須有功能強大的計算機網路系統支援。我們投入1000多萬元資金用於管理資訊系統建設,實現了公司與各事業部之間的網路連線、資訊傳輸、實時查詢和過程控制,保證預算的提報、審批、執行、控制都透過網路系統實現。將生產作業資訊及時轉化為財務核算資訊,實現業務管理和財務系統一體化連線,達到實時查詢和實時控制的目的。