關於管理中如何善用團隊戰略
隨著管理理論的演化、發展，人們逐漸意識到人本管理的重要性。重視人的因素，才能更好地發揮人的作用，為企業創出更輝煌的成績，而團隊管理正為這一觀念的具體實現提供了很好的工具。
團隊戰略力圖發現決定團隊表現差異的因素在什麼地方，透過什麼方式，團隊才能工作得最為出色，而高階管理層又應該怎樣提高團隊的效率。換句話說，我們要發現在團隊工作的背後存在的基本規律.同時發現團隊和良好的業績表現是不可分割團，二者不能孤立地只取其一。
卡扎巴益和史密斯在國際知名的(團隊的智慧)一書中指出：每個公司都面對著具體的工作業績的挑戰，對此，在高階管理層的手中，團體是一種最實際、最強大的載體。因此，高階管理層最重要的角色是關注企業的業績表現，並尋找開發能夠實現這些目標的團隊形式。這意味著他們必須發現團隊取得成就的潛在獨特優勢，在團隊成為最佳工具的情況下能夠運用團隊戰略，併為了提高團隊的功效而促進團隊基本規律的運作。這樣，企業的高階管理層能夠創造一種理想環境，使得團隊以及員工個人和企業整體能夠取得成績。
一、區別團隊與其它集團
大多數企業高層都提倡團隊工作，而且也應該如此。團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應他人觀點、對他人提供支援並尊重他人興趣和成就的價值觀念。這些價值觀念能幫助團隊發揮功效，同時提高個人以及組織整體的業務表現。團隊並不是指任何在一起工作的集團，如委員會、理事會以及行動小組等。它們的區別在於工作成果，因此，可以這樣定義團隊：團隊是一些才能互補併為負有共同責任的統一目標和標準而奉獻的少數人員的集合。
團隊的核心是共同奉獻。沒有這一點，團隊只是鬆散的.個人集合。這種共同奉獻需要有一個成員們能夠為之信服的目標。不論是“將供應商的功能轉變為對消費者的優質服務”、“讓我們能夠為公司感到驕傲”，還是“證明所有孩子都一樣聰明”，可信目標是與成功及保持領先密不可分的。
成功的團隊也將他們的共同目標對映為具體的工作要求，比如將銷售商的退貨率減少50%，或是將畢業班的數學成績由60分提高到95分。事實上，如果一個團隊不能確定明確的具體工作目標，或是具體工作目標與整體目標毫無聯絡，那麼團隊成員會因此變得困感、渙散、表現平庸。其原因有以下3點：
①具體的團隊業績目標能夠以一種不同子企業整體任務和個人工作目標的方式來定義工作產出。簡單地每次例行公事般的集會決策不可能長久維持團隊的優秀業績;
②具體的團隊業績目標能夠增進團隊內部明晰的溝通和建設性的碰撞;
③具體目標的可行效能幫助團隊集中精力於如何獲得結果。
當一小群人決定將某項產品的成本下降10%，或是將某項產品銷售率提高到100%時，他們相對的頭銜、工資以及其它個人特性已經不再重要。在那些成功的團隊中，每個成員如何為集體目標貢獻最大力量是人們關注的問題，更為重要的是，人們關注的是業績目標本身，而不是個人的地位和利益。
二、團隊的型別
團隊的操作規律對於所有團隊的成功是至關重要的。團隊一般可分為3種類型：
①提供諮詢意見的團隊;
②生產和經營的團隊;
③負責管理的團隊。
每一類團隊在實際操作中都面臨不同型別的挑戰。
提供諮詢意見的團隊：這些團隊包括了特別行動小組、專案集團、審計、質量以及安全監督團。它們的任務是研究並解決特定的問題。生產和經營的團隊：這些團隊成員包括那些身處一線負責基本生產、開發、操作、市場、銷售、服務以及其它企業增值行為的人員。在決定此類團隊如何發揮最大功效時，高階管理層應該集中精力於所謂的“企業關鍵點”，也就是最直接決定企業產品和服務成本與價值的那些地方。如財務管理、顧客服務、產品設計以及生產效率。如果“企業關鍵點”依賴於多種技巧以及判斷能力的實時結合，那麼團隊將是最佳選擇。負責管理的團隊：雖然許多企業領導將那些向他們彙報工作的團體稱為團隊，然而事實很少如此。那些真正的團隊很少將自己作為團隊看待，因為他們是如此地投入於自己的工作。這樣的團隊可以在企業從上至下的任何職能和部門級別中出現。不論他們負責管理著幾千員工還是幾名員工，只要他們管理著某項業務、工程或者職能行為，他們都是負責管理的團隊。
三、團隊如何有效工作
在那些成功的團隊中，每個成員都承擔著同等數量的工作，所有的成員，包括團隊領導在內，都要以具體方式為團隊的工作成果貢獻力量。這是驅動著團隊成績的情感邏輯的一個非常重要的因素。
除非能夠作為一個集體承擔責任，否則任何集團都不能算做真正的團體。如同集團目標和工作方式一樣，集體責任是對成員集體的考驗。比如，考慮一下“老闆讓我負責”與“我們自己負責”之間的細微而重要的差別，前者可以過渡到後者，但是沒有後者則沒有團隊。
當面對需要集體努力而不是個人奮鬥的挑戰時，象惠普以及摩托羅拉這樣的公司擁有一種根深蒂固的職業道德，使得團隊能夠有機地凝聚在一起。在這些公司中，共同責任的概念已經成為一種常識，“同舟共濟”是他們的工作方式。
當人們為了共同的目標工作在一起時，信任和承諾會隨之而來。因此，擁有強烈集體使命感的團隊必將作為集體，為了團隊的業績表現共同承擔責任。這種集體責任感同樣可以產生豐厚的集體成果作為回報。
從另一方面看，單純為了改進工作、交流、組織效率或者成功而組建的集團很難成為高效率的團隊。只有當設定了適當的目標之後，他們才會專注於目標以及實現目標的方式，或者，他們可以接受並與同事一起共同承擔責任。
在高效率、高產出的企業中，團隊將成為主要的工作單位。但是這並不意味著團隊將取代個人努力或是正規的企業層級結構和體制。相反，團隊將加強現有的企業結構，在層級結構限制發揮最佳功效的地方，團隊都為企業提供了機遇。因此，新產品的革新需要在保留企業結構功能精華的同時，透過團隊方式去其糟粕。同樣，透過自我管理的團隊能在保留層級結構的管理和指導的同時，靈活自如地實現一線生產能力的提高。