關於人力資源管理激勵的論文
關於人力資源管理激勵的論文第1篇：酒店人力資源管理激勵機制探討
引言
人力資源作為酒店重要資源內容，具有極為重要的甚至是決定性的作用。如何較好的利用人力資源、充分發揮人力資源的優勢，成為了大多數酒店面臨的首要問題。激勵機制作為酒店經營管理體系的組成部分，具有特殊的功能和地位，是酒店發展的發動機、助推器和催化劑。如何打造一套科學、合理、有效、適用的酒店人力資源管理激勵機制，就成為了酒店業亟待解決的問題。
一、酒店人力資源管理激勵機制的現狀與問題
目前，中國酒店對於人力資源管理的激勵機制，尚處於摸索的起步階段，不僅距離發達國家的水平相差較大，而且也不能滿足目前酒店業發展的自身需要。總體而言，目前酒店人力資源管理的激勵機制，存在著科學性程度不高、有效性難以保障、普遍性達不到要求、針對性不強等問題，嚴重製約了酒店人力資源管理激勵機制的發展。
二、酒店人力資源管理激勵機制的定位與功能
酒店人力資源管理激勵機制的定位，應該是在明確酒店的發展方向和發展目標的基礎上，為酒店的正常經營提供保障，服務於酒店的日常管理工作，為酒店的發展提供支撐。酒店人力資源管理激勵機制的功能，應該聚焦於有效地幫助酒店管理者實現酒店的經營目標，最大效率的發揮酒店各種生產要素的效用，提高酒店的經營管理效率，為酒店創造實際效益。
三、酒店人力資源管理激勵機制的主要原則
為了實現效果的最大化，在酒店管理中，人力資源的激勵機制在制定和執行過程中應遵循一定的原則。酒店人力資源管理激勵機制的原則是酒店人力資源管理激勵機制的準則、綱領、精神，主要內容包括科學性、有效性、普遍性、針對性四個方面。
1.科學性原則。科學性原則是指酒店在制定人力資源管理的激勵機制過程中以及在對人力資源進行激勵的執行過程中，應該遵循公平、合理、準確的原則。公平主要體現是相對的公平和機會的公平。合理的體現首先是激勵的措施要適度，並且個人發展要和酒店的整體發展協調一致。準確要求人力資源的激勵機制能夠精確的定位於每一個員工，實現精細化管理。
2.有效性原則。有效性原則是指酒店制定的人力資源管理的激勵機制應該符合酒店的實際情況，並且便於實際操作，體現激勵的效果，達到激勵的目標。首先，激勵機制應具備較高的現實性。其次，激勵機制在充分考慮酒店實際的情況下，還應滿足可行性。最後，應考察在激勵機制的運作過程中，激勵機制的目標與激勵機制的結果是否相符合。
3.普遍性原則。普遍性原則是指酒店的人力資源管理的激勵機制應該能夠覆蓋酒店的各個部門和各個層次的員工，具有普適性和廣泛性。具體來講，激勵制度應當適用於每個酒店職員，而不是僅適用於企業中某一個人或某一部分人。從另一個角度來看，激勵具有普遍性和評判標準相對一致的概念趨於相似，即同一任務或工作下，評判的標準應當相同，不同任務或工作之間，評判的等級、獎勵應該相當。
4.針對性原則。針對性原則是指酒店人力資源激勵機制的制定和執行，應該針對酒店自身情況，能夠滿足自身適用性的特點，以便實現功效的最大化。在酒店的日常經營和管理中，激勵制度應該是一個“定製”的概念，由於每個酒店都是“個案”，因而不同酒店的人力資源的激勵機制應呈現特殊性和差異性。
四、酒店人力資源管理激勵機制的主要方式
在激勵原則的基礎上，要求人力資源在激勵的實際操作和執行過程中具有多種可選的方式。總體而言，激勵方式可以分為有形激勵和無形激勵兩種。
（一）有形方式
有形激勵方式主要指激勵能夠具體體現出來的、被員工實際感知的、相對物質化的和制度化的方式，主要包括薪酬激勵和福利激勵兩種。
1.薪酬激勵。薪酬是指酒店以貨幣形式支付給員工的從事酒店所需勞動的報酬。薪酬管理就是透過制定薪酬制度，把對員工的勞動報酬和對員工的激勵有機地結合起來的管理活動。在薪酬管理的功能中，激勵作用是其重要的功能之一。薪酬激勵是一種最直接、最原始、最常用的激勵手段。薪金的基本元素大體包括崗位基本工資、（月度、季度）績效獎金、年終獎勵、特殊獎勵等等。酒店對於員工的薪酬激勵機制，應該符合科學性原則和有效性原則。從科學性原則出發，首先，薪酬激勵機制應該保證在激勵面前，人人一致，所有員工均等的享有獲取激勵的機會。其次，激勵機制應該能夠針對不同崗位的特點（崗位重要性、實施激勵的成本收益對比等），採取不同的薪酬策略。根據調查與研究[1]，在酒店的不同崗位中，隨著崗位級別從高到低，員工對於薪酬的滿意度也呈現逐漸降低的趨勢，值得反思。從有效性原則出發，薪酬激勵應該是人力資源部門的專屬職能，即酒店的人力資源管理機制中的薪酬激勵，應該透過人力資源部門的工作具體體現。在酒店的經營過程中，當酒店管理者需要透過對員工進行激勵來實現某種管理意圖的時候，根據合理的流程，應該是酒店管理者將思路和想法告知人力資源部門，然後人力資源部門出臺具體的方案和措施，並完成具體的執行工作。人力資源部門是酒店管理人員與被激勵者之間的紐帶和橋樑，其傳遞作用應在酒店的經營當中充分的發揮和體現出來。
2.福利激勵。福利激勵是指企業為了鼓勵員工、提高員工的工作積極性，採用非薪酬形式向員工支付的報酬。通常而言，福利是以非貨幣形式發放的報酬，而薪酬是以貨幣形式發放的。因而，福利激勵大多是薪酬激勵的補充。福利激勵大致可分為法定福利和生活福利兩種。福利激勵能夠體現酒店自身的企業文化和管理理念，是現代化酒店管理的常用手段。根據赫茲伯格的雙因素激勵理論[2]，福利屬於企業管理中的“保健因素”，即如果改善這些因素，即便不能使職工變得非常滿意，也不能真正激發職工的積極性，但卻可以解除員工的不滿。可見，福利激勵是消除酒店員工不滿情緒的關鍵，是提升酒店經營水平的基礎。因而，要想發揮福利激勵機制的作用，使其成為激勵員工積極進取、努力工作、發揮潛能的有效工具，酒店就應考慮採用靈活的福利制度，努力將保健因素轉變成為激勵因素。酒店的福利激勵機制應滿足普遍性和針對性原則。
（二）無形方式
無形激勵方式主要指非制度層面的、不一定有具體形態的、內在的方式，更多體現在情感、心理、思想層面，主要包括組織激勵和環境激勵兩種。
1.組織激勵。組織激勵指依據組織行為學和社會心理學的理論與方法，透過引導和激發員工的歸屬感、責任感、希望感、參與感、整體感、榮譽感等內在感知，在情感、心理、思想等方面實現交流，激發組織員工的積極性和熱情，最大程度的挖掘員工的潛力的一種激勵機制。職業發展激勵需要充分了解員工的個人需要和職業發展意願，並結合企業自身情況，透過告知、規劃、許諾等方式，讓員工明確未來發展機會和職業發展路徑，以便激發員工潛力、鼓勵員工成長，確保員工長期利益的保障性。情感激勵包括讚許激勵、榜樣激勵、興趣激發、文化激勵等方式。酒店的情感激勵機制的制定與開展，能夠滿足員工的榮譽感和責任感，是相對於物質激勵也有更高層次的激勵形式。根據馬斯洛的需求層次理論[3]，人類較高層次的需求是情感需求，因而情感激勵往往更為深刻和有效。民主激勵、監督激勵、輿論激勵可以滿足員工的參與感和整體感，有利於加強酒店的凝聚力和向心力。這三種激勵方式的核心內容就是在激勵機制的運作下，透過公開的或非公開的、正式的或非正式的途徑，讓員工感覺自己能夠參與到酒店的日常經營和管理過程中。
2.環境激勵。環境激勵指透過改善酒店員工所處的客觀環境或主觀環境，激發員工的工作積極性，提高員工工作效率的激勵機制。廣義的環境激勵可分為人際環境和工作環境，其中工作環境為客觀環境，人際環境為主觀環境。員工工作績效與工作環境有很大的關係，良好的環境激勵機制能夠在無形中激發所有員工的工作熱情，進而提高客戶滿意度。通常酒店的客觀環境（即員工所處的客觀工作環境）能夠讓員工感到滿意，但大多數酒店的人際環境則不盡如人意。根據調查與分析[4]，在員工對於酒店環境評價的各個分項中，人際關係（即人際環境）得分最低。因此，環境激勵機制最佳化的重點工作就是改善員工所處的人際環境。人際環境的改善，一方面有賴於酒店管理者的引導、組織、協調、打造，另一方面也取決於酒店員工整體素質和覺悟的提高。
結語
在明確酒店人力資源管理激勵機制的功能與定位的前提下，確定人力資源管理激勵機制的原則是十分必要的。在酒店人力資源管理激勵機制的制定與執行過程中，酒店應結合自身的情況，針對酒店不同員工的需求和特點，制定具體的激勵方式（薪酬激勵、福利激勵、組織激勵、環境激勵），選擇性的採用各種激勵措施，以提升酒店員工的滿意度，加強酒店整體的經營管理效率，增加實際收益。
關於人力資源管理激勵的論文第2篇：人力資源管理激勵理論綜述
人力資源管理（HRM）是指在經濟學與人本思想的指導下，透過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，為最大化實現組織目標和成員發展的一系列活動的總稱。隨著人力資源在現代經濟中產生的作用逐漸明顯，人力資源管理理論的研究日益受國內外學者關注。事實上，人力資源管理的實質就是一種透過激勵和約束方式來協調人力資源的行為，從而有效達成組織和成員的目標，其核心就是激勵。美國組織行為學家Campbell提出的績效函式P=F（M·Ab·E）就是一個有效例證。基於此，本文以激勵理論為切入點，對人力資源管理激勵理論做一綜述。
1內容型激勵理論
1.1需求層次理論和ERG理論
行為科學認為，人的各種行為都是出於一定動機而產生，而動機的產生又源於人們本身的對生存生活的需求。基於此，在人力資源管理過程中，對員工有效激勵的前提是先辨識員工面臨的各種需求。馬斯洛需求層次理論把人的需求劃分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重和自我實現五個層級，依次由較低層次到較高層次排列。需求層次理論有兩個基本出發點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足後，另一層需要才出現；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；只有該需要滿足後，後面的需要才顯示出其激勵作用。
馬斯洛需求層次理論在一定程度上反映了個體行為和心理活動的共同規律，在現代企業人力資源管理中得到廣泛應用。人力資源管理者在激勵員工過程中能根據該理論分析員工所處的需求層次從而制定有效的激勵策略，做到有的放矢。然而，DouglasTHall和KhalilNougaim曾做過5年的相關研究，沒有足夠實驗證據證明馬斯洛的需求層次關係的確存在。事實上，馬斯洛本人也沒有提供過實證性的材料來支援其理論。這也是實踐中不能完全照搬理論進行激勵的一個說明。
美國學者埃爾德弗透過大量的實質研究，對馬斯洛需求層次理論進行了重組，並據此提出了ERG理論。ERG理論認為個人存在著三種核心需要：生存的`需求，相互關係的需求和成長的需求。在與馬斯洛需求層次理論相比不同的是，ERG理論用三種需求替代了五種需求，並且認為個人在同一時間可能受到多種需求的約束，假如較高層次需求的滿足受到抑制的話，那麼人們對較低層次需求的渴望會變得更加強烈。
1.2雙因素理論
雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格於1966提出的一種工作動機理論，又稱激勵——保健理論。他認為激發動機的因素有兩類：激勵因素和保健因素。激勵因素包括成就、認可、工作自身、責任感和發展等，這些因素一般都與工作內容相關，所以，激勵因素的滿足將導致工作滿意。保健因素包括公司的政策和行政管理、監督、工資、人際關係和工作條件等，這些因素一般與工作環境相關，所以，保險因素的滿足能減少工作的不滿意感。赫茨伯格認為，工作滿意和不滿意不是同一維度的兩個極端，而是兩類不同的因素。激勵因素的滿足雖然能導致工作滿意，但缺乏激勵因素也不會產生不滿意。缺乏保健因素雖然會導致工作不滿意，但保健因素的滿足卻不會增加員工對工作的滿意程度。所以，人力資源管理者在工作過程中應當對這類因素進行有效劃分，並進行有效激勵。如果激勵因素處理不好，雖然不會讓員工對工作不滿意，但會嚴重的影響員工的工作效率，而如果保健因素處理得當，雖然不能使得員工增加對工作的積極性，但能解除員工的一些不滿情緒甚至是消極怠工的對抗行為。
1.3成就需求激勵理論
成就需求激勵理論由美國哈佛大學麥克利蘭提出，他認為人除了生存需要之外，成就需求、權力需求和友誼需求是最重要的三種高層次需求。就成就需求而言，麥克利蘭認為具有強烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，從而獲得更大的成功，他們往往擁有以下三個特點：（1）喜歡設立具有適度挑戰性的目標，（2）會考慮迴避過分的難度，（3）喜歡多少能立即給予反饋的任務。並且對這類成就需求者而言，金錢刺激的影響反而很複雜，一方面他們對自己的評價非常高，另一方面，較高的薪酬對他們而言是理所當然的。所以，人力資源管理過程中應當注重這類成就需求者群體，因為他們的長處往往比較明顯，如果在企業工作出色而薪酬很低的話，他們將很快離開這個組織，從而為組織的長遠發展帶來弊端。
2過程型激勵理論
2.1期望理論
期望理論表明個體對於某個行為的期望值能夠決定該行為的方式。決定行為動機的因素取決於期望和效價，所以激勵程度等於行動結果價值評價和對應的期望值的乘積。用公式表示即：激勵力量=∑效價×期望。其中效價可以視同為被激勵物件對目標價值的評估，此評估值因人而異，期望則指個人對某目標值最終能實現的機率估計。為了更好的激發員工的工作動機，弗魯姆還提出了個體的期望模式，如下所示：
“個人努力→個人成績（績效）→組織獎勵（報酬）→個人需要”。
期望理論最大的特色在於個人需求與組織目標設定的相統一。因此，在對員工進行有效激勵的過程中，人力資源管理者必須考察人們希望從組織中獲取什麼以及他們如何才能實現自己的願望。
2.2目標激勵理論
目標激勵理論由洛克於1968年提出來的，他認為對員工的激勵可以透過設定目標來實現，目標是引起個體行為的最直接動機，目標可以引導員工工作方向，設定合適的目標會使人想到達到該目標的方式方法，因而對員工具有強烈的激勵作用。
2.3公平理論
公平理論又稱社會比較理論，該理論認為員工在工作時，不僅會重視所得到的報酬和成績，還關心自己得到的報酬與其他人的報酬的關係，即注重所得報酬的絕對量和相對量，進而判斷自己所獲報酬是否合理，比較的最終結果將直接影響今後工作的積極性。實際上，員工對所得薪酬進行比較實質上就是他工作時所感受到的公平感，而感受到的公平感將很大程度影響其工作積極性，並且這種公平感將迅速傳播並影響到整個組織的積極性。所以人力資源管理者管理過程中應當引導職工形成正確的公平感認識，對員工的管理行為必須遵循公正原則，同時應運用科學的激勵機制，適當拉開分配差距進而體現公平。公平理論在實踐應用中較為廣泛，對於組織管理有較大的啟示意義。
3修正型激勵理論
3.1強化理論
美國哈佛大學斯金納提出了強化理論。他認為人是沒有尊嚴和自由的，人們做出某種行為與否，只取決於一個影響因素，那就是行為後果。激勵人的行為沒有必要關注人的個體因素，而應當透過外部環境的強化刺激來影響其具體行為。按照強化理論，只要控制行為後果就可以達到控制和預測人的行為目的。具體來講，強化可以分為兩種型別，正強化和負強化。當環境中增加激勵因素時，個體行為反應增加，即為正強化，反之則為負強化。所以人力資源管理可以透過各種強化手段來有效激勵員工。當希望員工保持和鞏固某種有利於企業的行為時，應當透過正強化手段，使得員工感受到更強的刺激，從而備受鼓舞，進而更為積極的投入工作。
3.2挫折理論
挫折理論由美國心理學家亞當斯提出的，挫折理論主要揭示人的動機行為受阻而未能滿足需要時的心理狀態，並由此而導致的行為表現，力求採取措施將消極性行為轉化為積極性、建設性行為。引起挫折的原因是多方面的，既有主觀因素如個人綜合素質，也有客觀因素如社會因素，同時還可能受到許多隨機因素影響。更重要的是，員工受到挫折後，不僅會影響自身的身心健康，更嚴重是可能造成企業安全事故的發生，從而影響大局。所以，人力資源管理過程中應該從引發挫折發生的原因入手，透過積極的措施消除或減少員工的挫折心理壓力，幫助員工正確認識和評估挫折以減輕挫折感，並適應挫折。
3.3歸因理論
美國心理學家海德1958年提出了歸因理論。歸因是指人們對已發生事件原因的推論或知覺。歸因理論主要解決的是日常生活中人們如何找出事件的原因。其認為個體的行為原因可分為內外兩種原因。內部原因主要指個體本身的因素，如需求、態度、信念、努力程度等。外部原因主要指個體周圍環境的因素，如其他人的期望、獎罰、命令、工作環境等。並且一般個體在歸因的時候經常會把自己的成功歸因為內部原因，把別人的成功歸因為外部因素，而把自己的失敗歸因為外部因素，把別人的失敗歸因為內部因素。