職場上該如何管理鳥人
長翅膀的不一定是天使，有可能是鳥人。有能力的員工未必是“好員工”，他很有可能也是一個長翅膀的鳥人。
有能力的員工未必是“好員工”，他很有可能也是一個長翅膀的鳥人。
公司是鳥人的高發地帶。任何一家公司，任何一個場所，你都會遇到一些富有才幹但桀驁不馴的人。有時，他們的工作效率與質量比最平庸的員工還不如；有時，他們卻能夠處理公司中最為棘手的事情。
職場鳥人是一種奇怪的生物，讓人說愛不易，欲罷又不能。沒辦法，因為他們是鳥人，是公司裡不可或缺的人物：或者是業務骨幹，或者是技術高手，又或者掌控著關係公司發展甚至生存的資源。
所有的老闆都面臨著一個共同的課題：如何管理鳥人――如果老闆不會管理鳥人，那麼公司裡只會留下一些平庸之輩，最終喪失競爭的優勢。
所有的員工也都面臨著一個共同的課題：如何管理鳥人——如果員工不會管理鳥人，那麼就很難與他們達成合作，最終吃虧的，很可能是員工自己。
所有的鳥人也都面臨著一個共同的`課題：如何管理鳥人――如果鳥人自己不會管理自己，那麼一旦環境變化，優勢喪失，鳥人就會變成一隻死鳥，被大家揪住尾巴從視窗扔出去。
那麼，究竟要如何管理職場鳥人？
鳥人管理第一法：打其軟肋
鳥人雖然是不可替代的，但是，有一個顯而易見的事實卻容易被我們所忽視，那就是老闆更是不可替代的。
事實上，在中國的本土企業中，說到能力、專業、人際、財務……任何一個方面，老闆都是最強的，如果他不是，他根本不可能成為老闆。這是因為本土企業大多是白手起家，老闆們在開基創業之初，一個人必須當成十幾個人用，任何一個領域裡老闆都必須要成為最優秀的，否則公司也不可能在市場站得住腳。
哪怕一個員工再“不可替代”，其“不可替代的程度”也遠比老闆低得多，任何一家公司離了某個員工照樣經營，但如果老闆撂了挑子，那麻煩事兒可就大了。
所以，對於那些無論是自恃能力、業務或是市場資源而自覺不可替代的鳥人們，管理者一定要毫不客氣地將他的狂妄壓下去，一旦讓鳥人對你表示出驚奇和佩服，那麼鳥人的麻煩，也就解決了一半。
鳥人管理第二法：霹靂手段
首先要讓鳥人明白，管理者的不可替代性遠比員工更高，這樣就很容易地收到管理的效果。但這個效果是有限的，鳥人固然會因為欽佩的原因願意接受管理者的領導，但這並不意味著他對其他員工也如此。
因此，在讓鳥人那狂妄的腦袋降溫之後，管理者還需要“霹靂雷霆”手段，讓鳥人知道這個世界不止他這麼一隻鳥。
具體的辦法就是，在鳥人的狂妄意識明顯消退之後，對他所有挑戰公司規範的行為進行一個總清算。
先故意放縱鳥人幾天，讓鳥人的劣行來一個大暴露，儘管鳥人在這時候是非常急於收斂的，但礙於長時間的鳥人生涯所養成的習慣，一時之間改正不過來。
改正不過來正好，老闆就有理由把鳥人請到辦公室，先列數了公司對鳥人的優惠待遇――鳥人的待遇，那是絕對的優惠――然後是鳥人對公司重用與信任的無良回報――劣跡斑斑啊，不然怎麼叫鳥人？
公司對得起鳥人，鳥人卻對不起公司，而且屢教不改、怙惡不悛、積重難返、十惡不赦……這一番訓斥務須要收到雷霆貫耳的效果，讓鳥人良心發現，讓鳥人無地自容，要讓他認識到自己卑劣小人受恩不知圖報的無恥嘴臉……總之，要讓鳥人感到內疚。
到了這步，鳥人即使想不真情流露也不行了，於是老闆和鳥人抱在一起，什麼也別說了，回去好好幹活，就當大家從頭來過。
鳥人管理第三法：重責輕權
軟硬兼施，恩威並濟，終於達到了將鳥人的心收服的管理效果，到了這一步企業的核心大患就基本上解決了。但只解決了問題還不行，鳥人的價值還必須要進行“深層次”開發，至少，也得把其以前所造成的損失彌補回來。
所有被收服的鳥人無一例外的都會被“委以重任”，而同時，所有的鳥人都必須要採用“重責輕權”的管理辦法。
委以重任，就是把公司最棘手的問題交給他處理。重責輕權，就是鳥人的責任重大，懲罰措施嚴重，但權力小，回報呢，好像也不高……
電視劇《亮劍》中的李雲龍就是這樣一個最典型的鳥人，讓他啃的都是最難啃的骨頭，但晉升的機會，好像總是輪不到他。為什麼會這樣呢？
這是因為鳥人個性往往過於鮮明，不是複合型的人才，在操持大局方面的嚴謹度明顯欠缺，必須要“控制使用”。對於鳥人，感情投資遠勝於冰冷的利益關係。
正是基於這一點，老闆要不惜花費心血和代價，栽培鳥人。
一旦鳥人與老闆有了感情、視公司利益與自己為一體，鳥人自然就情願替老闆擔負更多的“擔子”，對於權力和眼前的短期利益，也就不會考慮過多了。老闆心裡有桿秤，鳥人的委屈和付出，老闆心裡明白著呢。即使公司其他方面出現了問題，也不妨找一找鳥人的麻煩，這時鳥人是非常配合的，因為他們知道是老闆的“自己人”，願意付出而無怨無悔。
鳥人管理必殺術：淡化公司對鳥人的依賴性
與其在問題出現後花費成本和寶貴的資源去解決它，不如在問題還未出現之前就將其消彌於無形。
公司的鳥人管理必殺術，就是要讓公司不出現鳥人。
所謂“讓公司不出現鳥人”，意即修補好企業草創時期的漏洞，絕不讓企業出現對一兩個員工強度依賴的情形。
我們耳熟能詳的“多元化”企業發展途徑，也恰可一解“鳥人困境”，縱然鳥人有三頭六臂，也不可能憑一己之力把多元化經營的管理全部掌控在手。見錢就賺，有貨就賣，堅決不一條路跑到黑，這就讓鳥人無計可施了。
如果在電子產品方面冒出來了鳥人，那麼管理者就會“逃往”到日用品領域，如果日用品領域出現了鳥人，那麼管理者就向化工產品領域“撤退”。
總之，削弱企業對鳥人的依賴性，公司不惜把自己搞得離奇古怪。我們看到企業今天合明天分，拆分組合花樣繁多，對外打的旗號是資源重組，但就管理價值而言，重組的目的就一個――不帶鳥人玩！
“專業化”同樣也是削弱鳥人的不二法門，鳥人再有天大的本事，也奈何不了天外有天，人外有人。多麼厲害的鳥人也不難找到天敵。資源雄厚的大企業最喜歡這麼玩，一旦某一個員工的重要性在企業中凸顯出來，有可能向著鳥人的方向進化，大老闆就會不失時宜地弄一隻天敵出來：論專業比鳥人更精深，論能力比鳥人更強悍，論業務比鳥人更有資源，非得讓鳥人老老實實地放棄不規範進化才罷休。
不是非要和鳥人過不去，而是鳥人本事再大，也不可能獨自撐起一家企業，管理者在企業中必須做到容忍合作，缺失了這一點，得到的只是鳥人；顧及到了這一點，員工就有了自由的上升空間。