標杆超越法在薪酬與考核中的應用
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。下面是小編為大家整理的標杆超越法在薪酬與考核中的應用，希望能夠幫助到大家。
案例
1.20世紀80年代初，福特汽車公司決定裁員，福特汽車首先制定的目標是財務部門裁減20%，即從500人減少到400人，而當這一計劃目標達成時，卻發現一個比自己規模小很多的日本公司馬自達公司的財務人員才15人，這是一個實實在在的標杆水平。於是，福特汽車改進了這個目標，最終使財務部門人員減少至75人，使得人員規模之比與公司規模之比相同，值得注意的是，由於標杆水平的可行性已經由馬自達公司所證實，如此規模的裁員計劃並未引起過多的爭議。
2.A集團B公司工資總額的核定管理辦法規定如下：B公司核定工資總額：B公司年產值X標準人工費用率×I(B公司指標1/該指標統一標準值1)×權重1+(B公司指標2/該指標統一標準值2)+…]，標準值由A集團公司統一制定公佈，透過採用標準值控制辦法，為A集團下屬公司指明瞭努力方向，使得A集團下屬公司均有了超越標準值的強大動力，同時，A集團公司針對下屬公司的實際情況，透過下屬公司的相關指標儀表板，進行了相關的培訓與指導，幫助下屬公司創造性地學習、借鑑並選取改進的最優策略，從而結合A集團戰略需要不斷迴圈提高下屬公司的工作績效水平，實踐證明，A集團下屬公司的工資總額核定管理辦法是成功的，對集團的長遠發展非常有利。
案例分析
何謂標杆超越法
所謂標杆超越法，是指透過不斷尋找和研究有助於本集團戰略實現需要的其他優秀集團(或企業)或集團內部優秀企業的有利實踐，以此為標杆，將本集團的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標杆進行定量化評價和比較，分析這些標杆企業達到優秀水平的原因或條件，結合自身實際加以創造性地學習、借鑑並選取改進的最優策略，從而趕超標杆企業或創造高績效的不斷迴圈提高的過程。
案例1透過標杆超越法，最終使財務部門由500人減少到75人，且未引起過多的爭議，不可不說標杆超越法在福特汽車公司的應用是極為成功的.
案例2透過標杆超越法在薪酬與考核體系中的運用，使得A集團下屬公司有了明確的奮鬥目標，同時也為集團內部建立了公平的競爭機制。除此之外，標杆超越法結合指標儀表板，為A集團下屬公司提供了強有力的培訓與指導。
標杆超越法在薪酬與考核體系中的作用
企業薪酬與考核體系的建立，是實現企業戰略強有力的保障。為此，企業薪酬與考核體系的建立必須與企業戰略緊密結合。而標杆超越法作為一種管理方法，在融入企業薪酬與考核體系的過程中，也需與企業戰略緊密結合。
下面以案例2為例，結合企業戰略說明標杆超越法在企業薪酬與考核體系中的作用：
1.有助於在集團內部建立公平的考核競爭機制，抵制市場的負面影響。案例2中，A集團B企業的工資總額取決於標準值大小和其自身的指標值大小，而標準值在全集團內若是統一的，則意味著誰的指標值越大，誰的核定工資總額就越多，這無疑會有力地促進A集團下屬企業的`工作積極性，擺脫了指標下達的困惑與不公。除此之外，A集團亦可根據市場的整體變化情況，對其標準值做一個統一的修正，以利於A集團的長遠發展，而且還可以縮小市場給考核所帶來的負面影響。
2.有助於在集團內部樹立奮鬥的航標，改善集團的工作效率。集團透過工資調研、測算，結合企業、行業的發展現狀，結合國家大政方針，下達一個統一的、相對合理的標準值，這無疑為集團內部企業樹立了奮鬥的航標。除此之外，集團還可根據各企業自身的實際情況，進行相應的培訓、指導與幫助，使各企業透過運用關鍵指標儀表板，對本企業的經營過程進行有效的內控管理，加強過程監控，改善工作流程，提高工作效率。
3.有助於企業績效改進活動的循序漸進。標杆超越法強調的是一種持續不斷的、循序漸進上升的績效改進活動，最終它應該是一種經常性的制度化的工作，而且企業會相應地建立自己的內部“標杆值庫”，這將是企業重要的基礎資料，有助於指導、培訓和客觀評價企業自身的經營活動，從而有助於企業績效改進活動的循序漸進。
4.有助於企業鎖定奮鬥目標，避免盲目攀比和資源浪費。透過標杆超越法，有助於集團內部企業鎖定奮鬥目標，著重於提高企業關鍵經營業績指標值，避免集團內部企業之間的盲目攀比和資源的不必要浪費，促使企業資源在集團內部最佳化配置。
選取標杆時應注意的問題
在選取標杆時，可以將標杆超越法分解為以下幾個方面：
1.標杆超越法中的標杆是指有利實踐，但不一定是最佳實踐或最優標準。企業採用標杆超越法中的標杆是為了改善企業自身的產品、服務、經營管理、運作方式，找出企業自身存在的差距，創造性地改進和最佳化企業實踐，達到增強競爭力的目的，從而幫助企業實現其戰略目標，而不是讓企業和員工感到自卑、喪失信心，甚至絕望。所以標杆的選取很是重要，尤其當它應用於薪酬和考核體系中更應慎重，它猶如一把雙刃劍，既可刺傷競爭對手，也可刺傷企業自己。’
2.標杆超越法中的標杆有很大的選擇餘地，企業可放寬視野在全球尋找基準點。企業往往可藉助“戰略目標逆向分解法”和“目標管理法”進行層層分解，並透過各種調研手段，尋找有助於企業實現戰略目標的標杆或標杆值。為此，要突破職能分工界限和企業的性質與行業侷限，重視實踐經驗，強調具體的環節、介面和工作流程。同時，也可以對多種候選標杆進行有效分析和篩選，並根據戰略需要進行相應的動態調整。
3.該方法是一種直接的、片斷式的、漸進的管理方法。基於企業業務、工作流程和工作環節的可解剖性、可分解性和可細化性，企業既可以尋找整體最佳實踐作為標杆來比較，也可以僅僅發掘優秀“片斷”作為標杆值來比較，以利於某一標準指標值的公平合理性和科學性。除此之外，企業可根據總體戰略需要，分階段、分步驟地確立相應的標杆企業或標杆值，循序漸進地改善企業的關鍵績效水平。
4.該方法尤其注重不斷地比較和衡量。標杆超越法的過程自始自終貫穿著比較和衡量。在比較和衡量過程中，必然伴隨著新秩序的建立、舊秩序的改變。為此，企業需要強有力的培訓和指導，並建立相應的機制來輔助超越標杆。
拓展內容：薪酬與績效考核體系
績效薪酬體系設計的基本原則是透過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是透過績效薪酬體系傳達企業績效預期的資訊，刺激企業中所有的員工來達到它的目的；使企業更關注結果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。
在設計績效薪酬體系時，牢記企業的目標是很有必要的。因為，績效薪酬體系設計是基於這樣一個假設——員工的績效因努力與薪酬間的明確關係而提高。因此，其設計的關鍵目標就是提高績效或企業生產力，以及將個人績效薪酬體系作為企業進行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。
建立績效薪酬體系設計的基礎
在設計任何績效薪酬體系時都必須做出的關鍵決策是——績效認可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎上，績效薪酬體系的關注物件，決定績效薪酬體系的多少與怎樣等。在此基礎上，企業還應建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連線，而且必須達到以下要求：員工的工作績效是可以度量的；員工之間的績效差別是可以區分的；可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關係；業績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變；個人和組織績效之間存在可以建立的聯絡。
設計業績薪酬
績效薪酬體系設計包括績效薪酬體系的支付形式、關注物件、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬體系增長方式等。
績效薪酬體系的支付形式
表現為企業以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯絡，這種聯絡有很多種，而且不同的企業差別很大。可能包括常見的業績工資、業績獎金和業績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實施績效薪酬體系的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業可以支付許多不同型別的績效薪酬體系，如員工可以因銷售的增長、產量的提高、對下屬的培養、成本的降低等而得到績效薪酬體系；但一般來講，企業高層可能更傾向於中長期績效薪酬體系激勵，而低層員工更傾向於短期的績效薪酬體系激勵；而且，依據不同的支付形式企業提供的績效薪酬體系頻率各不相同，可能是每月進行一次支付，也可能是季度或一年進行一次支付。
績效薪酬體系關注的物件
績效薪酬體系是關注個人還是關注團隊，或在關注團隊績效的基礎上注重個人業績。績效薪酬體系關注物件的確定受到企業文化價值觀和不同發展階段的戰略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那麼每個人得到的績效薪酬體系是建立在他的績效基礎上的，個人績效在企業中得到最大化體現，有利於強化個人的行為與結果，但可能不太能滿足團隊協作和最大化團隊績效的要求。
績效薪酬體系也可以透過向一個團隊或單位的每個員工提供一種群體績效薪酬體系，即基於團隊、業務單位或整個組織的績效。還可以先衡量團隊或單位的績效來確定績效薪酬體系總額，然後依據員工個人績效對績效薪酬體系總額進行劃分，員工獲得的績效薪酬體系是基於自身的績效。
績效薪酬體系配置比例
即績效薪酬體系在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，由於績效薪酬體系種類很多，這裡，我們以其中一種——業績工資進行說明，業績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關；其與個人或團隊的業績聯動，使得員工或團隊可以透過對業績的貢獻來調節總體工資水平。
具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業績工資（50%）；第二種是配比法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位於市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處於市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業績工資（業績工資為基本工資的40%）。
這樣在員工沒有達到或低於預期業績標準時，其總薪酬水平低於市場水平；而達到或高於業績標準時，其總薪酬水平就會持平或高於市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。
績效等級
績效等級是依據績效評估後對員工績效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關，也與企業考核的評價主體和方式有關；在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬體系分配產生很大影響。
在設計績效等級時還要考慮績效薪酬體系對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬體系的預期，以至使員工喪失向上的動力。
績效分佈
在確定了企業績效等級以後，還應明確不同等級內員工績效考核結果的分佈情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業決定員工績效分佈時基本符合正太分佈現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分佈一方面有利於對員工的績效進行區分，另一方面也有利於消除績效評價各方模糊業績，使得被評價物件的評價結果趨中。
績效薪酬體系分配方式
績效薪酬體系分配方式是指績效薪酬體系如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式：一種是績效薪酬體系直接與個人業績工資標準對應進行分配；一種是績效薪酬體系先在團隊間進行分配，然後再依據個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業計提的績效薪酬體系總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬體系總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬體系總量存在一定剩餘。
績效薪酬體系增長
員工薪酬增長不同企業執行的標準各不一樣，主要表現為職務晉升調薪、崗位調動調薪、資力提高（工齡或任職資格等）調薪以及績效調薪等。就績效薪酬體系增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標準，一為一次性業績獎勵；在具體處理時，各個企業採用的策略也有區別。增加工資標準將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權利，而且考慮到薪酬剛性的特點——易上難下，不利於企業薪酬的靈活決策；一次性業績獎勵是對達到企業業績標準或以上的員工一次性進行獎勵支付，在數量上可以與企業當期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利於企業薪酬的靈活決策。
總之，績效薪酬體系設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低於市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠對企業的成本進行控制。