員工績效管理體系
摘 要：人力資源的作用對一個企業來說非常重要，對企業總體效益產生著重要影響。現階段對人力資源管理的研究主要有績效管理、組織結構設計、培訓開發、薪酬管理及戰略管理等方面，而績效管理是其中較為重要的部分，對企業目標的實現也起著至關重要的作用。本文透過對績效管理相關研究理論的梳理和分析，針對部門績效管理體系進行了深入研究。
關鍵詞：部門；績效管理；績效管理體系
人力資源是一個企業增加自身競爭力、創造企業效益以及實現企業的可持續發展重要資源。而績效管理是切實提高企業人員自身素質的核心因素，對企業未來的發展起著決定性作用。
1.績效管理的相關理論
1.1績效管理的概念。對於績效管理的研究早在上世紀的80年代末和90年代初期，西方國家已經提出了許多不同的看法，從廣義的角度主要可以分為三個方面：一是管理企業員工績效的體系，二是管理企業績效的體系，三是管理員工和企業的體系。
1.3部門績效管理的重要性。部門績效管理是企業與員工績效管理的中間層面，對企業長遠的戰略性發展起著重要的作用，其重要性主要表現在一下幾個方面：一是對基礎理論的研究起著重要的作用；二是起著承上啟下的重要作用；三是對實現部門之間的協調和溝通發揮積極作用；四是構成企業績效的重要組成部分；五是突出部門內部協作。
2.部門績效管理的過程
我們一般將部門績效管理分為制定績效計劃、資訊收集、考核和反饋四個方面。
2.1績效計劃。績效計劃的制定是實現部門績效管理的首要環節，也是績效管理過程的起始點。一般情況下，在企業的總體戰略目標制定以後，首先要將其進行分解，分解為部門目標以後再將其分解為員工的個人目標，在這個過程中部門目標就充當著中間的過渡環節。部門依據部門目標設定部門的績效計劃，也就是制定本部門績效管理的實施標準，從而可以更好地實現部門目標。
2.2績效實施。績效實施是一個比較長的過程，其包含了從目標的制定到目標的最終實現中間的所有環節，我們一般將其分為資訊的收集、協調和指導幾個方面。在企業目標制定以後，為了實現企業的最終目標企業的高層管理者要針對目標實施過程中的問題和情況不斷進行資訊的收集和分析，對實施過程中出現的問題要進行及時的發現和糾正，要對出現的問題給予全面、正確、切實可行的指導方案，同時還要加強與企業員工之間的溝通和協調，從而第一時間掌握員工動態，瞭解企業目標實施過程中員工的實施情況，從而可以有效保證企業目標的順利實現。
2.3績效考核。績效的考核從字面意思就可以大致瞭解該環節所要進行的工作，也就是對員工的業績進行定量的評測，通常情況下，我們將其分為目標確立、被考核物件的確立、考核標準的制定、考核主體的確定、考核指標的確立、考核方法的確立、考核結果的得出等方面。上述績效考核過程中的相關環節也是部門績效考核體系設計的基本組成部分。
2.4績效反饋。績效考核的結果並不是我們實施績效考核的最終目的，而是我們透過績效考核發現企業目標實施過程中存在的問題，透過對績效考核結果的分析和整理，企業的管理人員制定相應的解決方案，同時給予員工一定的指導和幫助，從而為目標的順利實施提供便利條件。也可根據考核結果對實施方案作出及時的調整。
3.部門績效管理的'常用方法
3.1目標管理法。目標是企業中所有組織部門和員工在一定的時期內的總體期望值，也是這一時期內所有部門工作的方向和衡量標準。而組織目標的實現必須依託於企業所有組成部門的共同努力和付出，也就是必須依託於企業的所有部門和全體員工的共同努力，而目標管理所要解決的問題也就是管理活動的有效性的問題，即就是如何充分發揮和調動部門的積極性和如何有效挖掘員工的內在潛力和勞動的積極性。
在目標管理中，最為重要的一個環節也是起始環節就是績效目標的設定，而這個目標的設定即是企業的整體目標，也是企業員工的個人目標，該目標的設定是由企業上下級和上下部門共同研究制定的，而為了實現這一目標所採用的方式方法就是目標管理的重要環節。
3.2 360度績效考核。360度績效考核方法的誕生是基於現代科技和經濟的迅速發展的必然要求，它的誕生改變了傳統的考核理念，打破了傳統考核中單向的由上至下的考評方式，隨著經濟的迅速發展，企業規模的不斷擴大，競爭的不斷加大，以往的個人管理模式已經不再使用於大型企業的發展，隨之便產生了大量的專業的管理團隊，而傳統的考核就顯得不再適應現行企業的部門和員工考核。
而360度績效考核體系就是新的經濟形勢和社會競爭下所催生的一種全新的績效考核方式，它的考評內容不僅是單向的考核，更是將主管領導、下屬以及個人和同事納入一體的一種考核方式，也是現行考核辦法中較為有效、科學，也較為全面和客觀的一種考核辦法。360度績效考核辦法最大的特點就是使員工能夠參與到企業日常的管理工作當中去，更加發揮了員工的自我管理潛能，這樣不僅能大幅度增加員工的存在感，充分發揮其主人翁精神，也能有效調動員工的工作積極性。但是任何考評方法的使用都必須結合本企業的實際情況，在盲目引入的新的考評體系的過程中就會產生適用和不適用兩種後果，在產生不適用結果的時候其所帶來的負面影響甚至會超過其帶來的積極影響，因此，新的考評體系的引入必須結合本企業的實際情況，要經過詳細的可行性分析。
3.3關鍵績效指標法。關鍵績效指標是考核企業各部門的績效指標中最為重要的部分，而其所考核的內容也直接取決於本企業的整體戰略目標。而KPI則是由企業整體戰略目標分解而來，是對企業整體戰略目標的更細緻和更為深入的細化。企業各個部門的關鍵績效指標相對與企業的整體戰略目標內容要更加豐富，更加具有針對性，而且具有可衡量性。
在企業的日常經營管理過程中關鍵績效指標可以對各部門及全體員工的可控部分進行有效衡量，而且在衡量的過程中將直接反應部門的真實結果，可以避免受到外界環境和認為因素的影響。
我們用KPI來衡量企業管理經營活動中的重點專案，並不是用來反映所有的執行經過。企業的經營活動過程中每一個部門的工作各不相同，而KPI只對影響企業總體戰略目標的重要環節進行衡量。
KPI是由企業上下級共同參與制定的，是企業上下級共同認可的，其不同於一般的績效考核手段，沒有從上至下的壓制關係，因此在績效考核中也是得到企業全體員工的一致認可的。
3.4平衡記分卡法。在研究平衡記分卡的時候，我們必須將企業平衡記分卡和部門平衡記分卡區別對待，也不能將企業平衡記分卡進行簡單的分解去得到部門的平衡記分卡，部門平衡記分卡是對部門一個階段的發展情況進行的績效測評情況，它和企業平衡記分卡是相輔相成的，更是對企業平衡記分卡的一種支援。
企業所制定的企業平衡記分卡是根據企業自身的實際情況所制定的平衡記分卡，而部門平衡記分卡是則是部門根據自己的實際情況制定的平衡記分卡，因此，企業平衡記分卡和部門平衡記分卡是兩個不同的體系。
企業各個部門的平衡記分卡之間相互制約也與上一級部門的平衡積分卡相互關聯和相互制約，這樣一來，企業中各個部門的平衡記分卡就構成了一個相互關聯的平衡記分卡考評體系。