人力資源部 尋找HR在企業中的定位
戰略伙伴、救火員、抑或“打雜專業戶”?許多HR似乎都感覺到自己既忙碌、又盲目、更茫然。HR應該如何在企業中準確地定位，實現自己的專業價值?
企業發展階段與HR的定位
W先生曾是一家諮詢機構的顧問師，在為客戶S企業提供諮詢服務時，架不住董事長Z先生的盛情邀請，最終答應全職為該企業服務。上任初期，W先生躊躇滿志，準備大幹一場，幫助公司提升管理水平，同時實現自己的管理理念。然而一年過去了，筆者突然收到了他發來的EMAIL：“我想離開S公司了，在這兒總感覺到影響老闆改變一些觀念很難，還不如放手好了”，言語中充滿著無力與無奈。我相信在這期間W先生與董事長之間一定發生了不少的摩擦和衝突。其實，不僅是W先生，許多HR在其職業生涯中大多都會有一段與企業老闆之間糟糕的合作經歷。
如果說把這些失敗的教訓歸因於HR自身的專業素養，那明顯是有失公允的。那麼，究竟是什麼原因呢?其實原因很簡單，那就是我們基於專業理性所作出的制度設計與企業的發展導向、董事長的管理理念有著迥異的甚至不可調和的矛盾。企業發展階段不同，HR的定位是不一樣的。因此，HR要找準自己在企業中的定位，就應該努力去了解所在企業CEO的個性特徵和個人管理理念，並深入分析企業需要的是什麼樣的管理者。
比如上面案例中S企業是高科技企業，技術水平業內領先，處於飛速發展階段。但是就其本質而言，還是一個典型的創業型企業。董事長Z先生是位技術天才，但在管理上是處於迷茫階段，希望能找到一個優秀的人才引領他們的管理迷途。
創業型企業的老闆大都如此，因為他們在當上老闆之前從來不知道老闆是什麼模樣。一旦自己做了老闆，他所面對的世界是那樣的迷亂而困惑。回顧之前的每一個決策幾乎都是在跟自己賭博，賭錯了，那也沒什麼好說的，大不了從頭再來。從這點出發，我們就可以理解董事長Z先生對W先生的盛情相邀了。
但是從另一方面講，企業找人的最終目的是為了實現戰略目標。所謂戰略目標，在目前現實中就是老闆的想法和意圖。當老闆發現招來的人所執行的並非是他所想的那一套，麻煩從此便產生了。因此，HR們在就職任何一家企業時，都應當把這件事想明白。比如講，有一家企業招聘營銷總監的同時，又要招聘人力資源副總，還要招聘什麼戰略專家，我們把這三個職位加以分析，就大致可以得出一個結論，這個企業的老闆應是對目前的人才隊伍很不滿意，希望招聘一個強勢人物進行整頓改革。因此，脾氣溫和一點的HR當然就不在此選了。
準確定位信任是關鍵
其實除了企業的發展階段影響著HR的定位外，高層的信任則是HR能否充分發揮的關鍵因素，處於穩定發展的企業更是如此。別看上面案例中W先生百般努力化作泡湯，沒準換一個老闆信任的人來做又可以風生水起。
G 集團是珠三角地區業內知名企業。最近由於工作原因，筆者應其集團人資行政經理C先生所請，到該集團參觀交流。C先生自豪地對筆者介紹，該集團的`人資部自 07年建立不足兩年時間，但已經體現出流程最佳化、功能完備、效果顯著的現代化人力資源管理體系。筆者感嘆之餘，又增添了對HR行業前景的信心。C先生成功的法寶就在於取得了高層的充分信任和支援，與高層管理理念保持一致，甚至讓高層親身參與到人力資源的各項活動中來。
前面我們講過，企業家是公司最好的人力資源經理。如果HR能夠取得高層的信任和支援，在溝通順暢的同時，既理清了高層對HR工作的期望，找準定位，又可以得到充分的授權。這一方面取決於老闆自身對HR的評估，這人靠不靠得住，值不值得信賴;另一方面也取決於HR自身的協調說服能力。
專業定位制定制度不叫專業，推行制度才叫專業
H先生是內地D集團的董事長助理，D集團是一家多元化企業，在四川、湖南、江西、貴州等地有20多家分公司。這一天，H先生接到D集團董事長的指令為各分公司的總經理制定績效考核制度。其實這個任務應該是集團人力資源部門做的。但是集團人力資源部給出的方案沒有得到董事長的認可。H先生接到任務後，與筆者進行了坦誠的充分溝通。筆者開啟相關檔案瞭解後，發現的確是有難度的。第一，多元化的企業不同行業的總經理指標如何科學設定?第二，各方利益如何進行權衡分配?第三，更致命的是，董事長在績效制度方面只給了一句話。儘管任務如此艱鉅，在充分的溝通、調查分析後，筆者給出了一份方案。H先生接過方案向董事長彙報後，對方案的專業性表示認可和贊同。這個時候，值得提醒的是：制度的制定只是萬里長征的第一步，如何將制度落實下去取得實效才是真正需要花費時間和精力的。
很多HR抱怨企業不重視制度建設，其實什麼叫制度建設呢?制度建設不是把規章制度、條條框框寫在紙上公示出來就夠了的。而在現實中，許多HR卻是這樣做的。檔案起草，一番閉門造車後，只待會議透過，往公告欄一貼，似乎任務就完成，一項制度又建設起來了。HR們在專業定位方面，要記住，制定一項制度不能體現你的專業，成功地推行一項制度才叫專業。因為制定任何複雜的制度所需花費的時間是有限的，而制度的執行卻是長期的過程。有時候，我們兩三天就可以完稿的制度，推行起來卻要一年。
角色定位人力資源不是改革，而是改良
F企業是一家上規模的企業，成立多年，即使遇到了這次的金融風暴，效益仍然不錯。然而其內部存在較大的管理問題，員工的積極性和熱情度一直提不上去。針對這些問題，該廠人資部提交了一份合理化建議內部承包制。老闆仔細審閱後，當即叫人力資源部制定詳細的實施措施。其實，在人力資源部提交建議之前，有許多的專家學者都向該企業提交過各種各樣的建議，如轉型升級、多元化等。但是為什麼是人力資源部的建議被採納?
這就涉及到人力資源部在企業中的角色定位問題。關於這個問題，書本上都說是改革的推動者。其實，改良者的形象更適合於企業。因為改革付出的代價要比改良大，改革的風險要比改良大，改革者的下場要比改良者差。改革沒有回頭路，改良至少還可以“溫良恭儉讓”。企業家首先考慮的是如何活，然後才是如何活得好。在案例中的各種建議中，內部承包制無疑是最貼切現實，而風險又是最小的。所以轉型可能是必然，但在現階段可能不是必須。
個人定位把事做專業
談起個人定位問題，HR多半會有點情緒化。且不論剛入行的菜鳥，專員及主管，就連混了多年江湖的業內資深HR總監都會很謙虛地說：“我是為公司打雜的”。把情緒化因素排除開來，我倒願意將HR的個人定位分成三個階段：
1)把瑣碎的事情做專業。從菜鳥到總監都在說打雜，也意味著在企業裡面，HR人員是避免不了“雜役”、“救火員”的角色的。我們必須從打雜開始做起，甚至要把瑣碎的、繁雜的事情做得專業起來，從平凡中獲取專業的資訊，打雜打出精彩的人生。諸如《杜拉拉昇職記》等暢銷書，都能告訴大家如何從行政打雜變成HR高手。
2)把部門的事情做專業。在順利打雜的同時，部門中的事情不能落下。如何滿足公司的人力資源需求，有效地進行選、育、用、留，不僅需要我們在多年的實操經驗的基礎上，對人力資源管理的各模組熟練把握，又要能進行戰略的思考和部署，對企業內外部流程進行有效的整合。
3)把部門外的事情做專業。許多HR認為做好本職工作就好了，其他部門的事情就可以放一邊。抱有這種想法的人，發展會受到很大的限制，將會失去坐在戰略圓桌上的機會。現實中，這種現象比較普遍。如還有不少HR看不懂財務報表、不能熟知企業業務等。如果你是這樣的HR的話，你很難得到上司的信任，因為他們不敢將業務交給你這個不懂行的人!因此，作為HR人員，我們應主動去了解業務甚至細節，擴大知識面。只有這樣才能使老闆放心，使人力資源部門的地位得到提升。
套用一句話，HR們要在企業中找到自己的定位，既是科學也是藝術。環顧今天的企業實踐中，人力資源管理在各個企業中的角色和定位千差萬別。有的還只是處理日常行政事務，有的則攀升至戰略伙伴;有的致力於制度的建立及完善，有的藏身於綜合管理部門的角落;有的稱兄道弟於各生產、職能部門，有的凌駕於各部門之上，成為公司政策的參謀者、制定者及執行者。在一片紛繁複雜，眼花繚亂之中，人力資源管理正在一片喧囂中慢慢成長。