企業人力資源戰略案例說明
青島康利特廣告有限公司(後面簡稱A公司)，主營業務是戶外廣告，業務形式是將其自有的戶外媒體出租，公司於2001年完成了業務流程再造，實現了以客戶為主體的業務流程。
對於這家來說，它的戰略目標有兩個：一，增加有效的戶外媒體;二，減少廣告媒體的招商時間。這兩個目標當然都是要落實到客戶身上來實現的，所以這家公司的業務就是兩個：第一，向客戶兜售已有的、廣告合同即將到期的媒體;第二，根據客戶的需求，設立新的媒體。那麼，對於這樣的戰略目標該如何在企業中進行分解呢?或者說，它的績效管理系統是如何建立的呢?
首先，我們來看一下這家廣告公司的構成。它有三個部門：一個是行政部;第二個是銷售部，也就是廣告業務員;最後一個，是廣告設計和製作部。另外，它的業務流程是這樣的：行政部包括財務、人事和經理辦公室，為其它兩個部門提供後勤服務，而業務員負責尋找客戶，在與客戶達成意想後，使用行政部提供的合同與客戶籤協議，之後廣告設計和製作部根據客戶需求進行廣告的設計，並在規定期限內完成製作和懸掛施工。下面，我們來具體分析這三個部門。
一、行政部。很明顯，這家公司的行政部是以保健因素工作為主的。實際上，大部分公司的行政部門都是起著保健因素的作用，例如，財務工作，它的主要考核點是工作的及時性和準確性。準確性就不用說了，作為財務工作者，資料的準確必須是100%的，在這個方面已經不會有繼續提高的餘地，如果資料出現錯誤，那公司將遭受巨大的損失，這個財務人員也將受到嚴厲的懲罰，直至開除。而及時性，如果不按時提交財務資料，公司將被罰款，財務人員自然也要得到相應的懲罰，但是如果財務人員每個月都提前提交資料呢?那公司也不會得到任何的益處，所以，對於提前提交資料的財務人員，公司是不會做出額外的獎勵的。因此，A公司對於它的行政部門在定量考核方面沒有額外的績效獎勵設定，但是對於不能完成考核指標的員工，公司的處理是非常嚴格的。在此同時，公司在對這個部門的定性考核方面設立了績效獎勵，這是因為，這個部門是公司內通外聯的門戶，本部門人員的工作態度直接影響到客戶和公司其他員工的滿意度，行政管理人員良好的態度也能夠改善公司內部的工作氛圍，體現公司以人為本、誠信、熱情的企業文化。由於績效考核的影響，A公司行政部所屬人員在商務禮儀和協調員工關係等方面都在不斷的改進。
二、業務部。毫無疑問，這個部門是A公司實現利潤，實現企業戰略的核心部門，在公司戰略中起激勵因素的作用，但是其工作中亦有保健因素的部分。對於這個部門，公司沒有實行定性考核，完全使用的定量考核機制。在這個部門中，業務員為了完成公司的戰略目標，主要的工作任務為：1、發掘潛在的有效客戶。潛在有效客戶指的是有能力也有意圖進行廣告宣傳，但是由於種種原因，暫時還沒有成為公司客戶的商家。2、做好客戶服務工作，包括客戶拜訪和售後服務。3、與客戶簽約。其中第一條與第二條均為保健因素的工作，第三條才是激勵因素的工作。因此，本部門的員工工資分為三部分：基本工資、績效工資、提成。基本工資是所有員工都能夠拿到的，績效工資是手上有業務(由其負責簽約的廣告牌在租賃期內)的員工在達到了KPI的考核標準後可以拿到，而提成是每位員工在與客戶簽定合同後可以按比例拿到。這個部門的KPI設定如下：1、每月潛在有效客戶的增量。潛在有效客戶隨著時間的推移，如果不能發展成公司真正的客戶，那麼就逐漸失去了其潛在的價值，因此，必須不斷增加新的潛在有效客戶，從而爭取擴大業務量。2、月平均每天的電話拜訪量。透過電話拜訪的`形式，可以起到良好的客戶維繫的作用，尤其是對於長期沒有達成合同的潛在有效客戶。3、月平均每天的登門拜訪量。對於新的潛在有效客戶和老客戶，尤其是大客戶，必須做到經常的登門拜訪。 4、售後調查的及時性。對於正在履行合同的客戶，必須按時進行服務調查。在A公司的業務部中，不能完成激勵因素工作(簽約)而僅僅完成了保健因素工作的員工，將不能拿到績效工資，但是，完成了激勵因素工作的員工如果沒有達到KPI的考核標準，那將不影響他們得到應有的業務提成。
三、廣告設計和製作部。這個部門比較特殊，它下面包括兩個工作程式：設計，製作(懸掛)。負責廣告的製作和懸掛的員工拿固定工資，因為這些工作的程式和所需要的時間都是相對固定的，即使激發了員工的能動性也不會給企業帶來額外的收益。當然，如果在廣告製作和懸掛的過程中由於員工操作不當而造成了企業的損失，那員工需要支付相應的賠償金作為罰款，但是，這不是績效。
而對於設計工作來說，它的工作中保健因素和激勵因素的比重都很大。首先，某項設計所佔用的總時間的減少意味著企業可以早日執行新的合同，意味著收入的增加，是屬於激勵因素的。其次，由於設計員是直接面對客戶的，因此其工作的態度和質量直接影響到客戶對於公司的評價，雖然好的服務不會使客戶增加廣告預算，但是惡劣的服務將直接導致客戶的流失，因此屬於保健因素。如此一來，設計員的績效管理就要同時體現出激勵因素和保健因素兩種不同的影響。在A公司的績效管理體系中，其設計員的定性考核的依據僅僅來自於客戶填寫的"服務質量調查表"，此一項佔設計員總績效考核權重的30%.另外，設計員的KPI設定為：1、月平均單項設計的總時間(激勵因素)。權重：30%，評分割槽間為36小時至72小時，36小時為滿分，72小時為0分，若比36小時每提前一小時完成，獲得額外2倍相應的分數加分，比 72小時每拖後一小時完成，扣除2倍相應的分數(得分為負數)。2、月平均單項設計大範圍修改次數。這個指標將直接影響到客戶的滿意度，是屬於保健因素，權重：20%，3次以內為滿分，無額外加分。5次為0分，超過5次，每增加一次，扣除2倍相應的分數。3、月平均單項設計完成第一稿的時間。這個指標亦可以看作是對客戶的響應速度，屬於保健因素，權重：20%，8小時以內為滿分，無額外加分，24小時為0分，每超過一小時，扣除2倍相應的分數。
從以上的案例裡可以看出來，只要透過對企業戰略、業務流程以及公司構造的分析，就能夠有效的分解企業戰略，從而透過績效管理體制實現對員工的引導，這即使是針對國內的小公司也是可以實行的。或者說，由於中、小企業的結構和流程相對簡單，這種分解也要相對容易一些。當然，這不是說在中、小企業裡績效管理就能夠起到更好的作用，實際上，在"老闆的好惡決定生死"的中、小企業裡，績效考核的結果經常會因為老闆個人的主觀因素而發生偏差，但是總體上來說，這些不會影響到評價績效管理的有效。