1. 首頁
  2. 人力資源管理

IT小企業宜“大人力資源管理”

IT小企業宜“大人力資源管理”

專家簡介:張志學先生,經濟學碩士,具有十年多的管理工作經驗;曾任深圳華為公司考核薪酬部經理,具體推行華為人事考核系統的建設,主要推動華為內部Hay人力資源諮詢專案;現為佐佑公司全職顧問。本人專長於戰略理念分析、戰略性人力資源系統設計,先後主持過多個大中型諮詢專案。

專家提出,小企業必須聚焦於“大人力資源管理”,即戰略、系統和全域性性的定位,而事務性的人事工作完全可以納入行政體系,作為內部員工管理的內容。但小企業的人力資源管理不應過於追求系統化、規範化、程式化和所謂的科學化,必須保持靈活性,這是小企業的競爭優勢所在。

讀者問:我是一家只有40人的小型IT企業的人力資源經理,剛上任時,公司基本上沒有開展人力資源管理工作。現在我已完成了公司的部門職能和崗位描述工作,對下一步怎麼做心裡沒有數。作為你們報紙的忠實讀者,發現你們報道比較多的是一些大公司的人力資源做法,我想知道,在小企業開展人力資源工作,其運作方式有哪些特點?與大型企業有什麼不同?怎樣才能使人力資源的管理適應中小企業的靈活性?

管理諮詢專家張志學:企業人力資源管理已越來越成為一個“熱點”,不僅為企業的領導者、管理者和員工所關注,也吸引了研究機構、媒體和感興趣者的目光。然而,多加留意會發現: 現有的關注點主要集中在大企業,對於中小企業特別是小企業的人力資源管理,似乎缺乏足夠的重視。

如何界定小企業?

“小企業”是相對而言的,從時間、空間兩個維度來看,企業處於初創期,其年齡偏“小”;與此相對應,其規模偏“小”、實力偏“弱”。小企業經過持續經營,走入了較穩定的成熟期,擁有較大規模和較強實力,此階段的企業我們稱之為“大企業”。

小企業能不能做成大企業,還在於企業經營者想不想。目光短視、賺錢養命的小企業,缺乏做大的內在動力,也就沒有必要談什麼人力資源管理。只有理念正確、目標遠大且堅持不懈的小企業,才有機會不斷髮展壯大以至做成大企業。這些企業必然會面對人力資源管理的問題,並且高度關注問題的解決。

小企業的管理特點

與大企業相比較,小企業在管理尤其是人力資源管理方面具有很多不同的特點:

小企業的戰略核心是業務,一切行為均體現出明顯的業務導向。由於規模和實力的限制,“生存”是小企業最緊要的問題,企業必須緊緊抓住銷售、生產等命脈領域的工作,緊緊圍繞市場、研發等業務功能來配置資源。小企業一般較少關注純粹的職能工作。

小企業的領導核心往往是創業者,創業者的理念通常就是企業的理念。創業者的動機與素質基本上決定了企業的方向、目標和實施能力,創業者的領導風格往往決定了管理者的管理風格和員工的行為風格。對於小企業來說,創業者個人對企業有著巨大的影響力。

小企業規模不大,組織結構相對簡單,各種制度和流程不像大企業那樣齊備、規範,而且結構、制度、流程等處於動態、快速的變動之中。面對強大的競爭對手,小企業最大的優勢在於靈活性、速度以及應變能力。表面上看,“亂、變、快”是小企業的生動寫照。

小企業人員少,管理架構扁平,人與人之間一般可以便捷地進行溝通。由於溝通的直接性,加之創業者以及骨幹員工多半有血緣、鄉緣、學緣等關係,企業往往有濃厚的“家”的色彩,情感性因素較多,人情味較重,組織更多的是靠“人”來維繫,而理性的味道淡一些。

小企業盤子小,任何一件小事都可能引起企業的興衰成敗。尤其是“人”的因素,小企業做大的過程,實質上就是人才匯聚的過程; 小企業做大的結果,常常是因為不斷加入的新人帶來了企業突破的機會。所以,小企業似乎更重視“人”的工作。

小企業的人力資源管理建議

針對以上分析,我們認為,小企業必須聚焦於“大人力資源管理”,即戰略、系統和全域性性的定位,而事務性的人事工作完全可以納入行政體系,作為內部員工管理的內容。具體提出如下原則和操作建議:

1. 原則

小企業的人力資源管理必須基於並堅持業務導向和戰略目標導向,圍繞企業的安身立命之本“業務”展開,而不是專注於職能和專業的細化操作。

小企業的人力資源管理必須重視企業文化理念的建設,這是企業做大的'“根”。以理念吸引優秀人才,凝聚核心團隊,支援企業長遠發展。

小企業的人力資源管理必須具有足夠的靈活性,策略、結構、制度等能夠快速進行調整,以適應和匹配業務、戰略和流程的動態變動。

2. 操作

小企業的人力資源管理最好不要過早“職能化”,高層領導甚至老闆應該親自抓,老闆應成為事實意義上的人力資源總監。建立與傳遞公司理念,只能由老闆自己做,別人替代不得;“搭班子”之類的戰略任務,也得勞老闆大駕;組織結構設立與調整,直接觸及權力安排,還是老闆辛苦做的事。看似具體的人力資源工作,如關鍵人才的招聘包括面試等,也需要老闆親自參與,不要過早授權給人力資源部門。

小企業面對自己在人力資源市場的競爭弱勢,必須分析和定位自身特有優勢,制定相應的人才策略。大企業通常靠名聲、待遇、培訓機會等吸引人才,而小企業也可以透過挖掘自身的“賣點”,如發展空間、工作挑戰性和成就感、實踐學習機會或其他更具本企業特色的東西,以小搏大。

小企業的人力資源管理要充分利用“家”的人情味,加速目標、理念傳遞與人際溝通,強化團隊建設,營造出積極向上、開放融洽的組織氛圍,形成各種形式的靈活應變、堅強有力的工作團隊,以此獲得與大公司競爭的比較優勢,促進企業由“小”而“大”。

小企業的人力資源管理不應過於追求系統化、規範化、程式化和所謂的科學化,必須保持靈活性,這是小企業的競爭優勢所在。當然,小企業很有必要搭建一個戰略性的彈性的人力資源管理框架,作為企業人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業發展過程,不斷地明晰、調整和充實組織框架的內容:薪資、績效、培訓、招聘以及策略、制度、程式等。

小企業的人力資源管理必須將“業務骨幹向管理者轉化”作為關鍵任務,因為小企業的發展必須依賴以內部為主培養的管理者,而業務骨幹向管理者的角色轉變非常困難。這應有一個規劃,以循序漸進地引導、培養一批能“帶隊伍”的管理者。

小企業的人力資源管理職責由誰承擔呢?戰略性的歸老闆,管理性的歸業務管理者,事務性的歸行政人事部,還有一部分要歸員工自我管理。這樣看來,並非小企業一定要設人力資源部,如果老闆真想在人力資源管理方面有所創新,可以請個專業的管理諮詢公司諮詢一下。另外,出身大企業的人力資源總監或經理們,可能不適合小企業。

[IT小企業宜“大人力資源管理”]相關文章:

1.IT小企業宜“大人力資源管理”

2.it企業面試手冊