淺談HR管理在現代企業中的處境及解決其問題的建議
世紀之交，瞬息萬變，競爭加劇。激烈的競爭，說到底是人的素質和人力資源開發的競爭，特別是人才資源最佳化的競爭。在激烈的競爭中，如何開發人力資源，使人才合理有效地成長和使用是我們亟需解決的課題。近年來很多專家學者都在研究人力資源的發展上嘔心瀝血為之奮鬥，但是不少人還是對人力資源這個板塊的認識不夠深入。許多企業僅僅是在表面上成立了什麼所謂的人力資源部，其實是個幌子，有些企業還是把做人力資源工作的工作者當作“打雜”的，下達個命令大家去完成就是了，並沒把它提升到應有的高度。隨著高新資訊科技的快速發展，全球經濟一體化的程序不斷加快，由跨國企業主導的人才爭奪戰也愈演愈烈。大家知道，市場競爭的背後是人力資源的競爭，誰佔領了人才的制高點，誰就掌握了市場競爭的主動權。如此嚴峻的形勢，對國內企業的人力資源管理者無疑帶來了新的壓力和挑戰。“物競天擇，適者生存”，這是千古不變的法則，作為現代人力資源的研究者，要把握好市場競爭的脈搏，我們還必須得重新定位人力資源管理者的角色。這是人力資源管理的發展趨勢之一。
一：由於人力資源的發展和興起經歷了一個比較長的過程，現在都還不是特別的具體和完善，下面我對有關人力資源的幾個基本概念用大家比較認可的定義做個詮釋。
(一)研究人力資源管理，首先我們要知道什麼是人力資源。
所謂人力資源，是指一個組織所擁有用以製造產品或提供服務的人力;換言之，一個組織的人力資源就是組織內具有各種不同知識、技能以及能力的個人，他們從事各種工作活動以達成組織的目標。
另外還有一種說法：人力資源是企業的基礎行資源，更是企業反站的核心競爭力資源。按照馬克思《資本論》研究的結果，生產活動的所有資源中，其他資源都僅僅是價值的等量轉化;只有人的勞動才是可增值的，也就是說，只有人力資源才是真正的：“資本”。企業要最大限度創造利潤，核心就是實現人力資本增值的最大化。因此搞好對人力資源的培植，核心就是實現人力資源增值的最大化。
(二)所謂的人資源管理，就是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。
換言之，即以科學方法使企業的人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，促進企業的發展;簡單地說。即為“人與事配合，事得其人，人盡其才。”
(三)人力資源規劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。
人力資源規劃的.目的是為了保證實現企業的各種目標。企業總體上的競爭戰略，是制定人力資源規劃的基礎。
二：以上三個是有關人力資源比較基本的概念，下面簡單談下由於現代許多企業對人力資源認識不夠深入，在工作中易出現的現象、問題及解決辦法。
在工作崗位上，有人是“有心無力”，有人是“有力無心”。有心無力，就是有動機工作，但卻沒有工作能力。如此，就必須培養能力，這是屬於人才培訓的範疇。另外，有力無心，則是有能力工作，卻不想工作。如此，就必須在管理與輔導上，作改變或努力。這是屬於人力資源管理的問題。在輔導層面上，就是要改變員工的工作價值，讓員工“工作中找興趣”而非“興趣中找工作”，唯有建立在工作中找興趣，才能接受工作挑戰，從工作挑戰中成長。感受喜悅，才會樂於工作。而並不是在興趣中找工作，在工作中一旦有挫折，就覺得沒有興趣，沒有動力，而導致再二再三的換工作。因而人力資源的發展與規劃對企業的發展來說尤為重要。而在開發人力資源過程中，應把握人才使用技巧，營造良好的用人環境。 “如何使用人才”處於人才管理體系中的核心地位。因為發現、 鑑別、集納、培養都是手段，使用人才是根本的目的，人才使用得當是用人的基本要求。在使用人才過程中，應做到： 要善於用人，將人才用在一個合適的位置上。
每個人的特長不同。擺在不同的位置發揮的作用也不同。
三：本人在社會參加實踐的第一份工作是在成都市的一家房地產開發有限公司，對他們的人力資源管理方面以及現在大多企業在人力資源管理方面表現出來的情況有下面3點比較深刻的感受：
1、我發現現在大部分的私營企業並沒有把人力資源看作極為重要的一部分，企業主們只是認識到抓產品質量、銷售等問題，但是涉及到專業、科學的企業管理卻沒有足夠的認識，再加上私營企業普遍存在的“一個人說了算”的情況，致使現在大部分民營企業沒有做大、做強，做出自己的特點。這種情況的改變需要一個極其漫長的過程，所以我們現在專業從事人和資源管理的人員需要不斷的提高自己的水平，透過實際管理績效來證明人力資源管理的對企業的生存及發展的重要性。
2、現在企業裡做HR工作的人的專業素質都不太到位，好多做HR的人不是本專業出生，又沒有經過專業的培訓，只是摸索著前進，這給企業的發展帶來了許多障礙，只是企業高層管理者沒有發覺，或是不太重視。隨著現在IT業的發展，對高階人才的大量需求，使得HR工作難度更大，因為高階人才更重視企業給他們提供的無形的資源，重視企業提供的培訓提升自我的機會，重視企業的文化，重視個人發展的空間，重視自我價值的實現。不再是過去單純地對高薪的追求了。所以企業家們，應該強烈的認識到這點了。
3、現在的企業的人力資源管理僅僅是在形式上做了改變，實質上還是傳統的、不太科學的“人事管理”，還是處於把做HR的人當作“打雜”的，這是現在HR管理者最尷尬的處境。
以上都是現在企業遇到的比較普遍的現象和問題，希望我們企業家們和做HR的工作者們，還應在人力資源認識上都要提高認識，有利他更好的發展，並在企業裡得到最好的運用，為企業創造價值，創造利潤。
在這次社會實踐過程中，我強烈意識到現在做HR資源的管理者們在管理力度上的不夠。那麼要如何做好一個HR管理者?他要具備那些個人素質和能力?
1、一個好的管理人員會組織。這裡一是關係到對企業的組織如何建立其結構和怎樣使它執行。二是一個領導人員必須對他自己的工作，也就是對他自己進行組織。這裡的成功原則是：一個有經驗的管理者不是一切都自己做。他把重要的工件委託給下屬分權。美國人如此說：分權意味著共同承擔工作負擔。用這種方法來提高職工的工作意願，上司則贏得處理自己工作的時間。
2、一個好的管理人員會計劃。原則上講，一個企業是不停地進行計劃的。領導部門確定企業目標後，要確定如何達到目標的策略。透過計劃安排產品品種、廣告、商品銷售等等。如此看來計劃可以叫做選擇在許多存在的可能中進行選擇。一個管理人員來進行決策，這裡要求有專門知識，還有認識和限制風險的獨特的眼光和能力。
3、一個好的管理人員會領導。在這裡用簡短的詞來說明一個成功的管理者必須具備的能力：知識和經驗，創造性，樂於決策，承受力，說服力，實施能力，決斷力，還要有一份適當的冷酷。
4、一個好的管理人員會聯絡。有一句妙語說：有些最高領導星期二中午就完成了他每週的工作，餘下的時間他就與人打交道與人聯絡。這很說明問題!一個領導者必須使他的下屬信服企業的目標。只有透過交流(大多是口頭的，也常常是書面的命令和職工的彙報)才能將目標轉換成職工的實際行動。一個管理者不僅要能清楚地和簡明地表達，也要會傾聽。只有這樣他才能完成另一個重要任務：調解職工爭執和平息糾紛。
5、一個好的管理者會激勵。這裡我們只介紹一下其核心：激勵就是對行為方式調節。職工是應該為上司幹活，而激勵的藝術在於：使下屬出於完全信任地一起幹，而不是使職工感到上司只是把他們作為完成任務的工具。
四：人力資源管理在企業中體現的作用是堅決不可忽視的，但是目前，在我們實踐中，可以明確的感覺到在管理創新方面，已有不少企業用人力資源管理取代了傳統的人事管理。但其中也有一部分企業由於沒能準確把握其管理思想，在實際操作中陷入了誤區。現在談談最容易出現的三中誤區，這主要包括：
(一)激勵形式與形式激勵相混淆。
不少企業評優評獎沒少做，物質激勵與精神激勵樣樣都有，但是職工的工作熱情和積極性卻沒有提高，反而引發了不平感。其主要原因是企業在實施激勵時，一是忽視了激勵物件需求層次的差異;二是平均主義將激勵因素異化為保健因素;三是激勵與獎勵等同。要跳出這一誤區，企業必須高度重視激勵制度的設計和建設，努力為員工營造一種積極進取的制度環境。因為說到底，員工激勵要的是原則、機制和效果，而不單純是工資、獎金、股票等形式。
(二)人才選聘與崗位配置相分離。
重引進不重使用;人才標準缺少可操作性;甄別工作的著力點錯位。要走出這一誤區，企業必須要做好以下工作：合理任用所選聘的人才，這是管理者應遵循的管理倫理;進行科學的職務分析，制定明確的工作描述和任職說明書，使選聘有具體的標尺;轉變甄別工作的重點，即由考查應聘者的過去，轉向評價其對將要擔負的特定崗位工作的適應性與勝任力。
(三)員工培訓與職業發展相脫節。
隨著知識經濟的到來，員工培訓熱一直在升溫。但是，有的企業在培訓上存在盲目性，表現為沒有培訓需求分析、沒有培訓計劃、沒有培訓評估、更沒有培訓成果的轉化;此外對培訓的理解過於傳統或狹窄，導致了實際操作中的培訓與員工職業發展相脫節。
同樣道理，要避免走進誤區，就得更深入的貫徹思想，瞭解認識並實踐，將人力資源管理做到最優。
五：下面我們來看2個例子，看看他們的管理及思想：
1、著名的麥當勞公司自 1979年進入法國在斯特位斯堡出售第一批漢堡包起，法國的快餐店不斷壯大，其銷售額增加驚人。公司人才部主任喬治說： “我們在招聘人才方面不拘一格，所有的人才都在本公司找開合適的位置。”該公司將人才放在第一位，始終認為“人才是一切的基礎”。