日本的人力資源管理模式及其弊病與改革措施
一、日本的人力資源管理模式
日本人力資源管理模式是在20世紀後半葉日本經濟恢復和高速發展的時期裡逐步形成的。它的主要特點是以人為本，重視透過教育培養人才和加強員工系統地在職培訓，在員工的培訓中，注重教育與企業發展、市場需求的變化和國際化經營需要相結合。要求在職員工不斷地接受新知識和新技能，透過對在職員工進行終身教育培訓，把企業的未來與員工的未來緊密地聯絡起來。並注重挖掘員工的工作潛力、進取精神、與人合作的能力以及小組集體智慧等。
在教育方面，一是透過大力發展正規教育來開發人力資源，特別是：次世界大戰後，經過不斷努力和完善，日本義務教育的範圍和質量都處於世界領先水平(見下表)。三是不斷加大對人力資源的教育投資和科研經費的投入力度，日本的教育經費佔日本國民生產總值的比重在1980年為5.8%，1997年為3.6%，儘管呈現了下降趨勢，但人均教育經費為1203美元，仍是世界上最高的。科研經費對國民生產總值的比重在上世紀70-80年代為2.5%，90年代達到3.0%左右，顯示了世界的最高水平。據世界銀行2000/2001年世界發展報告的統計，1987年至 1997年期間，在日本每百萬人口中從事研究與開發的科學家和工程師達到4909人，該項指標在世界上名列榜首。日本還積極採用各種措施挖掘本國的人力資源，成立各種學術交流機構，促進各類人才的橫向聯絡，並透過各方面的資訊交流，更好地發揮其潛在的人力資源。此外，為了保持其經濟大國的地位，在有效開發本國人力資源的基礎上，積極引進外國最新的研究開發成果，加強國際交流與合作，透過提供良好的研究環境和生活環境，來吸引和利用外國的優秀人才。
日本在人力資源管理方面，融入人本主義管理方法，創立了獨具特色的終身僱傭制。日本的大中企業，基本上都實行終身僱傭制，沒有實行僱傭制的企業，一般也重視維持僱傭穩定，即使在經濟處於蕭條時，也不輕易解僱職工，而是在企業內部透過縮短工作時間、調整工資水平等方式維持就業，儘量照顧職工的生計;企業內出現結構性過剩人員時，一般透過擴大營業部門和開發新產品等措施來吸收剩餘人員;對於不能勝任本職工作的職工，企業則透過內部職業培訓提高工作能力，將其安排合適的工作崗位。因而，重視維持僱傭的穩定是日本企業的普遍傾向。它確保了支撐著日本經濟的骨幹企業在人力資源上的穩定性和高素質，在一定程度上截斷了橫向的勞動力市場，有助於職員就業的穩定性，使企業可以節約勞務管理費用，有助於對員工長期培訓，提高企業的生產、經營及研究開發的效率。
與日本企業終身僱傭制緊密相聯的是年功序列制度，主要表現在工資和晉升這兩個方面。根據這種制度，新職工進入企業後，其工資待遇按照資歷逐年平均上升，沒有明顯的差別。在以後的職業生涯中，職工的工資待遇也是隨著工齡的增加而持續上升，這種資歷工資制與終身僱傭制遙相呼應，有利於鞏固長期僱傭制度和維持激勵機制，一方面對企業經營產生積極作用，另一方面對穩定員工隊伍、緩解勞資矛盾，增加員工對企業的向心力起著重要作用。從晉升方面來看，職工的職位提升除了與資歷條件密切相關外，還與職工的業績、能力、學歷和適應性有關，它的差距會依各人能力和貢獻的不同而逐漸顯現。特別是白領職員到了40歲左右，往往圍繞著獲取部長、課長的職位而接受嚴格的選拔和激烈的競爭，年功序列制度是與對職工的長期培養、考察緊密聯絡的，因此，不會造成待遇上的平均主義和論資排輩現象。
在人力資源管理中，評估和激勵是調動職員積極性的重要手段。在日本的企業中，除了評估職員的工作表現、業務水平和知識外，更重要的是評估其對企業的忠誠感、責任感、工作熱情及合作精神。日本的單一民族思想和日本人崇尚“和為貴”、“忍為上”的理念使人們遵守紀律、有強烈的團隊精神、忠誠於企業的“公司主義”意識、善於合作。如果一個職員不具備以上優良素質，即使工作能力強，專業技術熟練，也不被企業重視。激勵是為了使職員的個人目標與企業經營的總體目標相一致而採用的一種措施，日本企業中的激勵主要是一種精神上的表揚和鼓勵，如開表彰會等。由於企業對職員的工作、生活等給予統籌考慮，並負有責任，因此職員在精神上、心理上的獎勵比經濟上的獎勵更能激發職員的工作積極性和創造性。如果職員的經營業績有突出表現，企業也會發“紅利”進行獎勵。
企業內工會也是日本企業人力資源管理的`重要特點之一。所謂企業內工會，是以企業為單位組織的工會，它使企業和員工結成緊密的共同體。在日本，企業工會成為企業的員工方面與企業的經營方面開展員工與僱主之間交涉的主要角色，它緩和了僱主與員工的矛盾，有利於企業實行家族式的經營管理。由於企業內工會是企業內所屬的工會，它更多地考慮本企業的利益和前途，頻繁地交流有關勞資協調的內容，因此，在日本實行企業內工會制度，勞資之間容易形成相互協調與合作關係，從而確保企業的生產。
二、日本人力資源管理的弊病與改革措施
日本的人力資源管理模式對日本的經濟發展及企業經營產生了積極影響的同時，其負面影響也在逐漸地累積。特別是90年代以後，隨著日本經濟進入低速增長階段，知識經濟和科學技術的迅速發展加大了日本企業結構調整的壓力，使日本人力資源管理的弊病日益顯現。
在經濟低速長時期，特別是“泡沫經濟”崩潰後，日本經濟處於長期蕭條的境況下，一方面，日本的大部分企業依靠減量經營的辦法來調整過剩的生產，導致大部分企業經常收益大幅度下降。另一方面，由於經濟增長減速，企業極力控制新僱用的年輕職員，加速了企業內部職員的老齡化，使企業不得不承受生產效率降低和總的工資成本上升的壓力。此外，年功序列制度造成企業的經營管理階層老齡化，越是高層的管理人員年齡越大，其結果導致企業管理系統僵化，進而無法適應科學技術革新、資訊化和消費多樣化迅速發展的要求。
90年代以來，面對日本經濟長期蕭條和國內外激烈的市場競爭，日本為了適應知識經濟和市場經濟並行發展的要求，更有效地強化對職工的激勵機制，對傳統的人力資源管理模式進行了一系列變革。首先是引進“能力主義“的原則，提高工資中職能工資的比重，改變以往在評定職能工資時也考慮年功因素的做法，開始奉行業績主義，推行職務能力工資制，導人年薪制，以業績評估來決定職工年薪的高低;其次是以終身僱傭製為基礎，發展多樣化的僱傭方式，根據職工不同的身份、僱傭形式和期限的差異，實行業務型工資、工作地型工資以及職務型工資等不同的工資結構，發展複合型工資管理;在晉升方面，打破了原來按年功晉升的做法，提拔有能力的青年人從事管理工作，並對中層管理人員進行崗位調整。對職工的業績數量指標，如達到所規定的指標，不論年齡高低，都有可能獲得晉升的機會，並得到與其相應的報酬。
綜上所述，日本的人力資源管理模式正在逐步轉變，終身僱傭製作為日本企業傳統的經營制度仍然得到企業的重視。但由於越來越多的企業引進能力工資和年薪制，導致與企業緊密相關的年功序列制受到衝擊，企業職員工資總額中年功部分下降，使年輕職員與老職員的工資差距正在逐漸縮小。因此，如何建立職員長期穩定的就業和人才流動的新體制，並逐漸引進和體現能力主義和業績主義的考核體系，將成為日本人力資源管理制度的重要課題。