日式企業松下電器的人力資源管理模式
近幾年,隨著日本經濟的不振,日本企業終身僱傭制的治理模式受到了廣泛質疑,在當今的時代背景下,日式企業面臨怎樣的挑戰,又該如何應對?
松下電器人事制度改革的背景
20世紀90年代,日本國民經濟陷入不景氣的惡性迴圈,出現不良債權、企業破產、失業、消費不振等現象。同時,IT、數字技術革命、資訊網路技術的發展,衝擊著經濟成長時期松下形成的企業大批次生產的經營模式。進入21世紀後,經營模式的轉變,要求企業塑造立足於顧客第一的超製造業形象:一是在全球範圍內向最佳地區生產、銷售的轉變;二是建立在日本國內具有競爭力的高附加值的商品開發、生產體制;三是建立以硬體為基礎的綜合性提案服務事業。
由於企業經營背景的變化,松下的.人事體制也不可避免地發生了深刻變化,以往“年功序列”為核心的人事制度及僵硬的組織體制,越來越無法適應新的時代潮流。當員工進入企業後,只按工作年限長短每年定期漲工資,由此造成的後果是企業負擔不斷加大,而員工認為,松下是個非常好的企業,怎麼捨得離開它呢。因此,松下提出要建立“以人為本”的21世紀人事制度新面貌,主要體現在以下幾點:
一是體現“自主自立的個人”的人事制度,改變過去忽視員工個人發展需要的做法;二是建立培養專家型人才的人事制度;三是形成以“成果主義”為核心的人事制度,要害是變革原有的“年功序列”體制,做到工資有升有降;四是建立適應經營環境變化的組織體制。
人事模式的轉換與變化
在人事職能方面,原來是經營人事+服務人事,即首先滿足公司經營需要,同時給員工做些服務,現在則更加重視戰略人事和經營人事。在經營的物件方面,原來以員工為中心,現在考慮到全部持股者。在組織形態上,原來是金字塔型的部、課、系組織結構,而且中間職務層次非常多,現在要把細長的組織平面化,透過授權和專題小組,形成平面蛛網型組織。從員工角度來說,原來注重的是日本人、男性以及資歷,現在則包括了外國人、女性,並任用年輕人。在招聘形式上,日本一年定期兩次只招大學應屆畢業生,現在轉為全年招聘,同時招聘有經驗的人。在員工意識上,變原來只是為了進公司為現在的謀求就業、得到發展。在工作方式上,從原來注重於集團維持、目標達成的工作,到現在的使工作成為透過發揮能力表現自我的舞臺。總之,人事制度就是要從封閉、單一、單向、家族式轉向公開式、複線型、對話型、全球化。
松下電器(中國)的人才戰略
作為松下電器在中國的最大一家公司,母公司的人事制度變革以及時代的變遷必然給松下電器(中國)有限公司帶來深遠影響,促使其提出新的人才戰略。
首先,中國環境的變化給公司的人事治理提出新課題。20世紀80-90年代,松下電器(中國)的人事治理狀態是擺脫國有型人事制度,期待松下型人事制度,正是對松下治理模式的照搬照抄,即便十年前適應中國的傳統治理模式,歷史發展到今天,中國的市場經濟化程度不斷加深,逐漸成為世界經濟的主戰場,加之競爭對手的快速增長,勞動力市場的激變,中國人就業意識的轉變,都使得企業不得不探討適合發展的新型人事制度。
其次,合資形態導致人才階層分化的現狀值得反思。如特定職位的人事許可權不由合資企業決定;高階幹部職位分屬於中日派遣單位,副總經理、人力資源部長由中方投資者決定,營業部長等由日方派遣;本地員工的待遇受制於上限控制,等等。這種經營結果實際上阻礙了經營治理工作一體化的推進;導致幹部人才隊伍不穩定,說來就來,說走就走;本地招聘員工的積極性受到一定影響,其最高職位也就升到課長,同時也不利於從外面招聘到優秀人才。
第三,松下型人事制度的持續引進已經導致企業各種弊端出現:從招聘到培養成合格的經營治理幹部的各個階段,公司政策缺乏競爭優勢,人事制度處於被動局面。不切合本地情況的就業意識影響了企業生產效率的提高。傳統的治理模式削減了員工自主能力的開發與發揮。
因此,變革松下電器(中國)人事體制是企業發展的必然。松下型人事制度意味著按照“年功序列”漸進的平穩能力主義、終生僱傭制殘留的意識、長期資歷造成的低人員流動率、不存在差距的平均高學歷勞動力、以應屆畢業生為中心的招聘等舊式治理模式。而適合中國事業的人事制度則意味著包含賞罰分明、優勝劣汰為基本制度、完全從職業需要出發的就職意識、透過調換工作提高自身能力、存在明顯地域和能力差別的各階層勞動力、應屆畢業生及有經驗的勞動力並存等內容的新型治理模式。