以業務為導向的人力資源管理
與幾個朋友閒聊的時候，談及了一個公司的案例，與大家一起分享。
A公司，一家某國際知名服裝品牌的中國總經銷商，並且獲得了該品牌在中國大陸市場的總經營權，負責該品牌在中國大陸市場的自主設計、自主研發、生產及銷售，該公司在國內各省有多家分銷商(代理商)。在該品牌的知名度和產品款式的影響力下，銷售業績一直非常好，且利潤很高。但隨著市場的變化，國內同產品品類的競爭品牌逐漸增加，市場空間越來越小，銷售業績也開始出現下滑、庫存量增加、利潤空間逐步壓縮。
大家在閒聊的過程中，大家在討論這個公司出現這樣的情況，應該如何從市場、商品、營銷模式等方面進行改善。聽大家分析的同時，我也在思考，作為人力資源部門我們能做什麼?
思考許久，大概總結了幾個方向，與大家一同分享和討論。
一、市場調研、滲透業務
作為人力資源管理部門，已經不能再像以往那樣，坐在辦公室裡，吹著空調、泡上一杯茶、瀏覽一下網頁。。。。來做人力資源管理了。我們一直在說業務夥伴，其實人力資源管理也是在做業務，只是我們在從人的角度來給公司發展提供支援。
所以，我們也需要走到一線去，瞭解終端市場出現的問題，根源在哪裡?
1、 滲透一線店鋪，瞭解產品銷售情況、各產品類別銷售情況、瞭解員工在銷售過程中所遇到的困難、店鋪庫存的情況、每個季度的銷售業績，並且與分銷商討論市場出現的'問題;
2、 瞭解競爭對手，知己知彼百戰不殆。對同行業的銷售狀況進行分析，從產品、營銷模式、市場佈局等方面進行分析對比，找出自己的優勢和不足
3、 根據調研結果及分析報告，擬定人力資源改善方案，人力資源管理也同樣需要切合市場需求、品牌需求以及公司業務發展需要，這樣所擬定出來的人力資源改善方案才能與公司發展相匹配。
二、流程梳理
參與到業務部門流程梳理的過程中，從組織效能最大化及成本最低化的角度，與各業務部門共同商討與業務發展相匹配的組織流程。
1、 完善組織架構。
根據梳理後的組織流程，編寫並完善組織機構，保證組織結構與業務流程相匹配，並透過最優的組織結構來提升組織效能。從案例我們能夠看出，原有的組織結構為分銷模式的組織結構，A公司所面對的客戶為各省的分銷商。在結合流程最佳化之後，組織結構需要進行深化，滲透到終端店鋪，將人員結構滲透到市場一線;
2、 管理深化。
A公司原來所面對的客戶為代理商，而為了進一步最佳化市場管理，提升單店銷售業績、提升公司單店利潤率，需要將管理流程及標準滲透到一線店鋪，對店鋪提供相對應的管理標準及支援;
三、組織能力提升
組織流程、組織機構、管理流程及標準設定後，需要人力資源管理部門完善的就是組織能力的提升，業務部門需要完善的是流程、制度及標準的深入及最佳化，而人力資源部門需要完成的就是透過人力資源整體能力提升來帶動組織能力的提升。
1、 人員配置最佳化
改變業務流程及組織結構之後，需要對崗位職責及崗位勝任力做重新匹配，設定與組織能力需求相匹配的崗位勝任力體系，並根據崗位職責及崗位勝任力體系，調整和引進與之相匹配的人力資源;
2、 人力資源能力提升
建立人力資源能力養成計劃，並設定相應的培訓體系。在強化管理類、通用類培訓的同時，逐步轉向滲透業務類培訓，建立與市場、品牌、商品能力提升的課程體系，為業務轉型及流程滲透提供人力資源培養機制。同時，將培訓職能滲透到一線市場，建立由終端店鋪導購至A公司高管各層級勝任力養成的系統性培訓體系。
四、激勵體系建立
建立以終端店鋪銷售業績提升及利潤提升為導向的激勵體系。在人力資源績效體系、薪酬體系中，均滲透終端店鋪銷售業績提升為目標的績效管理及薪酬管理，從產品設計、產品開發、品牌運作、市場營銷各職能部門的考核體系中，均納入終端店鋪利潤增長及業績增長的考核指標，以此來督促各業務部門能夠主動滲透一線終端店鋪，瞭解終端店鋪的銷售狀況。與此同時，在終端店鋪也建立相應的激勵機制，保證終端店鋪銷售過程和結果的最大化.
企業業務模式的轉型，需要建立一個與新業務模式相匹配的流程、組織結構，並根據組織結構建立一直與之相匹配的人力資源團隊，並且透過人力資源的合理化配置、人力資源能力提升、人力資源激勵機制的建立，來為企業業務模式轉型的順利落地提供高效的人力資源支援。