世界500強人力資源總監是怎樣煉成的？
前段時間才在一次偶然的機會下進入人力資源這個行業，可以說還是一隻未入門的菜鳥，可是這並不影響我對HR哥的處事方法、管理方法和對下屬培養的方法的敬仰之情。同時，反思之處也是綿綿不絕!
擷取老師的一些話，留給自己來看的：
所謂“投射效應”簡單的講就是以己度人。自己是那樣想，認為別人也是那樣想;自己會那樣做，認為別人也會那樣做。殊不知，世界上沒有完全相同的兩樣東西，所謂“千人千面”。
從事HR的人，一定要避開陷入“投射效應”的誤區，否則就會按照自己的標準來選人，最後全廠都是和你有類同思維的群體，無法開啟想象的空間，極大抹殺創新性的產生機率。開會研討等也將失去意義，因為根本不可能出現反對的聲音。
“投射效應”常常導致我們猜忌別人。完善的人際關係法則之一就是不要事先推斷別人的意圖，特別是意見有分歧時，不要想當然的認為別人這樣做就是為了與你過意不去。
現在一直在做內訓工作，有的時候也很迷茫，一直在思考內訓與企業發展目標的結合之處，看來老師給了一個很好的答案：
培訓真的只是完成任務嗎?
關於公司的本質問題：毋庸質疑，企業都是以追求利潤作為首要目標，這是企業的性質決定的，我們公司也不例外。
為什麼要花這麼多時間來進行培訓，而這種培訓在你看來，好像不會給企業帶來任何利潤。
培訓一定能給企業帶來利潤。在人力資源體系中，培訓稱為人力資源開發，屬於人力資本的投資。簡單的講就是對人的投資。
股東對企業進行投資，購買廠房、機器，完成生產，製成新的產品，將新產品進行出售。銷售價格與成本之間的差異就是利潤的來源。同理，對人的投資可能會帶來更大的利潤，而且投資回報率會高很多。人才是創造永久利潤的來源。
打個比方：公司決定實行自動化生產。如果沒有事先進行培訓，沒有人能掌握自動化裝置的操作、維護、管理等內容，購進的自動化裝置也只是一堆廢鐵，不但不能自己產生利潤，也會使投資本金一去不返。
二十一世紀是人才的競爭，要適應瞬息萬變的'時代，就要不斷的更新知識、提升能力，如此才能適應時代的節奏。培訓是快速提升能力的重要手段之一。
當下，很多公司已經擁有自己的培訓中心、企業大學。這些企業家並不是要改行做教育家，只是他們清楚地意識到：只有不斷的培訓才能獲得坐擁持續盈利的能力。
你的第二個問題：我們花很多時間、精力來培訓你們，你們做不了多久就離職的問題。
坦白地講，大學生培訓後即離職的普遍現象，已嚴重傷害到企業對大學生的招聘及培訓的熱情。大家都在分析原因，員工穩定性來自方方面面，單一方面的優勢不足以降低員工的流動就緒。
或許培訓本身也有問題，培訓時間的選定、授課技巧的不足都當極大影響培訓效果。培訓結束半年後，可能留下三分之一的人員，但如果不培訓，實習結束半年後，可能連三分之一都留不下來。企業也不會因為有人會離開就停止培訓。
企業經營首先要對股東負責，還要肩負一定的社會責任。我們培訓的人員，可能會去其他公司工作;其他公司培訓的人員也可能來我們公司工作。如果大家都為了怕人走停止培訓，人才將越來越少。企業的運營會因為人才的短缺而出現問題;當很多企業都出現問題的時候，就會形成一個惡性迴圈。任何企業都不可能置身事外，獨善其身。
培訓後大學生選擇離開，我們會檢討培訓的方式、方法，不斷尋求適合的培訓模式。培訓結束後選擇留下來繼續工作的這部分人，因為已經接受公司的理念，能將自己的能力發揮到最大化，這樣給企業創造的價值遠遠高出我們的培訓成本。
培訓是教學相長的一個重要過程，我們不斷選派各級管理者擔任培訓的講師，本身也是對講師的一種培訓。這也是培訓要達的效果之一。
隨著時代的發展，選擇機會的不斷增多，較高流動率是任何企業都要面臨的一個問題。如何在流動中保持管理的穩定，需要建立快速‘複製體制’。也就是能夠讓新進人員以最快的速度，最大限度的達到老員工所擁有的技能與水平，從而讓業務不因老員的流失而受到影響。
縱然，有人會在培訓結束時離開，我們也決不會停止培訓，更不是在完成人力資源部門的年度培訓計劃。相反，我們會將培訓體系建設得貼近公司需要，同時滿足新員工的‘胃口’，從而最大可能的降低人員的流失。
企業培訓多流於表面之勢，雖縱有諸多好處，但在一個以業績論英雄的企業，培訓往往只是一個過場，交流學習，人家也不見得就會掏心窩子說話!那麼，內訓如何能把工作做的有聲有色，切實發揮他應有的效力呢?
需要學習的東西很多呀!留給自己慢慢反思吧!