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人力資源總監如何在民企做“人”事?

人力資源總監如何在民企做“人”事?

隨著市場化程序的加快、國內外經濟環境以及職場人思想意識的變化,企業已過了僅靠老闆和家族成員就能搞定一切的階段。老闆和企業需要應付繁多且複雜多變的事情,老闆無論多麼能幹,精力都是非常有限的,需要十分專業的人士來操作,來應對外部變化的環境和變大的企業。因此,HRD等管理類總監應運而生,就像企業在十多年前需要財務總監一樣。

然而,清官難斷家務事。在民企做HRD之難之累之冤,罄竹難書……但練就在民企運作HR的經驗與能力,卻註定將是未來馳騁HR市場的“上崗證”。那麼,該如何做好民企HRD呢?以下幾方面工作要做好。

一、獲取老闆的信任

具備規模的民營企業儘管如此需要HRD,但很多HRD走馬上任卻乾得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差,往往成為效益下降和各種問題的替罪羊。因為企業所有的問題都與人相關,所以HRD難免代人受過,最後悲壯地離開。總結起來,這些失意的HRD有以下環節沒有處理好:一是專業能力不夠精深;二是沒有為自己發揮專業能力創造好的環境;三是把自己置於矛盾的糾葛之中,本來自己是判官,結果成了被告;四是沒有把職業原則和企業實際環境有效結合起來;五是認為老闆請我來,就得完全聽我的;六是不能在老闆和員工利益之間找到平衡。最終結果是失去老闆對自己的信任。

二、弄清自己的角色

有不少外企的HRD到了民企,認為原來怎麼做就怎麼做。其實,角色發生了很大變化。民企HRD是綜合性角色,當然就需要更綜合的專業能力。僅靠原來的工具型人力資源已經遠遠不夠。如果自認為HRD會六大模組,或者會幾個測評工具,就可以去和老闆對話,就很有可能碰一鼻子灰。

這在於你只記住了自己角色的一方面工具型的HR,而沒有搞清楚民營企業HRD角色的其他方面決策型HR和資本型HR。這與外企HRD迥異,外企 HRD很少面對真正的決策層,甚至自己上司的上司,都是執行層,或者說決策的成分少。而民企則不然,民企HRD是高層面的綜合性角色,大多情況下要參與企業決策,要直接和老闆對話。所以民企HRD,僅有過往工具型HR的專業經驗還不夠,還必須練就決策層面的HR和資本層面的HR。只有這兩個更高層面的人力資源專業都具備了,才能做好決策和決策層和諧相處,才能和老闆對話,和老闆相融。

那麼,什麼是決策型人力資源?什麼是資本型人力資源?舉例回答:老闆說公司的成本太高了,資本回報率低了,其中可能舉出應該降低人工成本,這就是資本層面的人力資源;至於人工成本該如何降,降多少,則是決策層面的人力資源最後制定出人工成本降低8%,其中透過裁員降5%,調整工資和福利降3%,這就完成了人力資源決策;至於如何裁員降低人工成本5%,如何降低工資和福利從而實現3%的目標,那是工具層面的人力資源。比如裁員、淘汰績效差的員工、解除合同到期員工、裁減觸犯紅線的員工等,都是工具層面的人力資源。而這些又都會帶來企業內部的震盪和衝突,這就用上了員工關係處理建設的人力資源工具。

所以,HRD要在民營企業要幹好,至少要了解資本層面的人力資源,站在資本層面也就是老闆層面思考問題和處理問題。

HRD要明白:自己的優勢就是“專業”,你唯一吸引老闆的就是你的專業。沒有了專業,就沒有價值,就不是HRD,所以應發揮專業優勢。而你的專業優勢包括上面講的三個層面,而不是簡單的工具層面。

三、策略性地營造環境

專業HRD空降到民企後,遇到的肯定是亂七八糟的人力資源現狀。不然,老闆也沒必要請你來。這時也許空揣著工具的你會發現無從下手。還拿不準時,老闆卻一再催促你下刀,你就一刀下去,一不小心砍到老闆的痛處即使沒有砍到老闆,結果砍到了與老闆關係近的人身上於是不得了,群起而攻之。而你又是外來戶,和老闆沒有情感基礎和信任基礎,空有專業能力也用不上。時間一長,老闆會認為你不行,再加上眾人鼓譟,出你的醜,結果你不灰溜溜地離開又能怎麼辦?

其實,首先你不要急於建功立業,要先做老闆的參謀助手。老闆遇到了頭疼的人力資源問題,你完全可以發揮你的專業經驗和知識,給老闆出些工具型人力資源操作建議,老闆聽著都新鮮。而老闆瞭解企業的實際狀況,他會做出選擇和決策,有策略地釋出實施和執行,當然會讓你輔助實施。一試,不錯,初見成效,老闆自然高興,他會從心底裡認知你的專業水準。如果一試,效果不理想,你當然可以給出糾偏的專業建議,結果也不會太壞,因為這決策是老闆做出的,反彈不至於直接衝你來。正常情況下,有你的專業建議、老闆的慎重抉擇,是不會有大閃失的.。然後步步為營,穩紮穩打,積小勝為大勝,用不了多久,你就會贏得老闆的信任,老闆也就會陸續授予你權杖。這種穩紮穩打不聲不響、逐步積累起戰功的做法,一般不會招致元老的嫉妒,反而會贏得他們的支援。因為,你的到來和做法為組織贏得了效益,也潛移默化地改變著企業混亂的現狀。這樣你就獲得了組織資源。有老闆的信任,你將獲得權杖資源;有元老的信任,你將獲得組織的資源。權杖資源+組織資源,你就具備了發揮專業工具能力的基礎,就可以逐步舞動起你HRD的權杖,構建起一個健康完善的人力資源體系。

但需切忌一,為了獲得元老們的支援,和元老們拉幫結派,做些不正派的活動,使自己陷入不健康的境地,招致老闆討厭。切忌二,和新進人員結成弱勢同盟。有時企業差不多同一時期引進了幾位中高階管理人員,新加盟組織成員的弱勢心理活動,很容易結成情感上朋友,於是幾位新進的中高管人員惺惺相惜,結成弱勢同盟。這對開展工作是有百害而無一利。

四、巧用大旗,兼豎小旗

民營企業老闆的大旗是不能倒的,也不會倒的,除非資本結構發生了重大改變。所以在民營企業做事,尤其做HRD,打上老闆的大旗是很管用的,不然很難幹成事情。當然也不能什麼事都打上老闆的大旗,打不好適得其反。能夠為老闆增光添彩的,就打老闆的旗號。但打老闆旗號之前,最好和老闆溝通一下,老闆點頭或知曉,不反對就可以打;如果情形緊急,來不及和老闆打招呼打了老闆旗號,過後也要搶得第一時間和老闆溝通到位。

當然,自己的旗號也要打,關鍵看什麼時候打,幹什麼事情打。有些事情老闆不方便出面,授意HRD做,HRD在企業內積累了一定的基礎資源後,完全可以打自己的旗號做這些老闆想做而又不便做的。這樣做的結果,有可能會出現以下情況:那些反對者不明就裡,不敢輕易到老闆那裡鼓譟;有些人會到老闆那裡試探,老闆大多不會理睬;只有不識時務者才會找老闆直接告惡狀,反而自討沒趣。這種情況下正是HRD樹自己小旗的時候。

如果HRD搞反了,往自己臉上貼金,往老闆臉上抹?,估計抹不了幾次,自己也該下課了。