電網公司薪酬及績效管理創新的對策論文
摘要：薪酬體系建設是當代企業發展戰略的重要組成部分。隨著改革步伐的加快，電網企業經營戰略也隨之發生變化，各大國家電網公司紛紛提純了“三年內成長為國內電網行業領頭羊，五年或更長時間達到國際先進水平”的戰略目標，這便需要構建一個能夠促使發展目標實現、覆蓋企業系統的績效管理體系，從而確保電網企業的持續快速發展。在這種時代形勢下，傳統薪酬分配機制已經無法滿足電網企業發展的需求，應按照新的發展戰略，構建並健全以績效管理體系下的薪酬戰略。基於薪酬與績效管理對於電網公司人力資源管理的重要性和績效管理現狀，提出了創新電網公司薪酬與績效管理的對策。
關鍵詞：電網公司；人力資源；績效管理；績效考核
現如今，薪酬與績效之間是相輔相成的關係，績效服務於薪酬，同時，薪酬也是對績效的一種肯定。隨著我國電網改革事業的不斷深入，建立在傳統基礎上的薪酬管理已經不能符合時代發展的需求，需要我們進一步探究與績效掛鉤的薪酬管理機制。
1薪酬與績效管理的重要性
1.1有效分配國家電網企業的人力資源
當前，電網企業員工數目繁多，且所負責的工作種類眾多，無法合理、有效地分配人力資源，這在一定程度上影響了員工個人工作能力的發揮，進而使得國家電網企業難以穩定發展。應發揮薪酬和績效管理對國家電網企業人力資源管理的影響力，基於員工個人能力和綜合素質合理分配員工職位崗位，能夠促使員工個人能力與創新力的充分發揮，從而為國家電網企業的良好發展奠定堅實的人才基礎。
1.2提升員工流動的合理性
員工流動其實質在於基於員工個人表現與能力綜合評估結果進行崗位調換，其目的在於進一步最佳化人力資源，促使員工充分發揮其才能，為企業的發展貢獻自己的力量。同時，崗位上調的員工獲得了更加客觀的薪酬福利，從而有效激發了員工的工作熱情，對其努力地提升自我具有明顯的促進作用。當前，國家電網企業迅速發展，提高員工流動的合理性尤為關鍵。大多數電網企業員工流動理念缺乏，員工主動能動性差，在一定程度上影響了電網企業發展戰略的實現。電網企業應注重人力資源管理，強化薪酬績效管理作用，按照員工平常工作表現和自身素質制訂科學、合理的獎懲機制，促使員工積極參與到企業發展事業中，為電網企業的發展貢獻自己的智慧與力量。
2薪酬與績效管理存在的問題
2.1制度設計缺乏人性化原則
當前，電網企業在設計薪酬與績效考評機制時只注重各個級別之間的差異，忽視了不同崗位、不同工作之間的差別，更無暇顧及每一位員工的最大需求。同時，在設計福利制度時，沒有關注到員工對進修、培訓等提高自身技術方面的需求，很多有發展潛力的員工失去了成長機會和展示自我價值的舞臺，不利於員工的個人成長。
2.2薪酬福利構成不合理
新形勢下，企業人力資源管理的重點在於薪酬管理，這是企業管理層與職工共同關注的問題，應以激勵機制為基礎進行有效維繫。激勵是現代企業最有效的`管理方式，其根本目的在於激發員工工作熱情，促使員工發揮最大的潛能。現階段，電網公司薪酬福利構成不合理，主要表現在以下幾方面：①基礎工資設定不夠全面。電網公司薪酬專案設定中反映社會平均工資的基礎工資設定不科學，並未體現出知識、經驗和技術等因素，導致員工升遷渠道的堵塞。②薪酬體系中並未設定行業鼓勵和引導專案。比如，為了激勵管理創新、流程創新、技術創新、銷售創新而開展的各種改革。如果創新改革有理論支援、有整體計劃、有貫徹落實、有重大結論，即便改革沒有成功，都應該予以鼓勵；如果有成果、有評估則應該對其進行獎勵。③福利過少。當前，電網企業薪酬福利專案覆蓋比較全面，但是透過實地調查得知，員工福利待遇一般，與企業薪酬福利制度之間存在出入，此福利缺失不僅包含物質福利，也包括非物質性福利，比如旅遊、進修、保險等隱性福利。
2.3欠缺科學、完善的績效管理體系
電網企業內部績效管理體系尤為繁雜，囊括了績效目標的確定、績效引導溝通、績效考核評估、績效目標提升、績效結果分析等內容，績效考核僅僅是績效管理體系中的一部分。縱觀當前電網企業績效管理，大多數都將績效考核作為績效管理的所有內容，績效管理效果則是績效考核的結果。這種以偏概全的方式只是一味地注重績效考核結果，忽視了績效考核的過程，因此，難以發現績效考核存在的問題，無法制訂出對策，久而久之，績效考核便逐漸失去了應有的意義。在開展普通員工績效考核時，由於考核專案眾多，因此，考核評估起來比較難。考核人員普遍選擇一些可量化的指標進行評估，而不考慮評估一些難以量化的指標，這在一定程度上影響了績效考核的公平、公正。在某些情況下，難以量化的工作卻對某項工作的完成起到了難以替代的作用，而績效考核時對這一部分績效的忽略，便會造成被考核員工績效考核結果較差，與實際情況出入較大。另外，對於企業管理人員績效考核指標較少，且絕大多數都流於形式，難以發揮出績效考核的作用，不利於績效考核公正、公平原則的體現。
2.4評估方式單一
現階段，電網企業普遍採用企業關鍵績效指標（KPI）的在績效評估方法，月底統計表格資料，年終彙總12個月的考核情況，從而計算出新的資料，考核方法比較單一。由於考核結果並沒有與員工薪酬福利掛鉤，也沒有列為員工晉升降職等崗位調動的評價依據，久而久之，這種單一的績效評估方法必然會影響企業薪酬績效管理機制成效，使得績效評估方式過於原始和單一，不利於電網企業的科學發展。
3電網公司薪酬與績效管理創新對策
3.1遵循人性化原則
透過對歐美地區薪酬與績效管理制度的全面學習與分析，我們應該借鑑其人性化設計原則，企業精細化管理表明，薪酬績效管理制度是否科學合理表現在企業與員工是否能夠和諧、同步發展，薪酬績效管理機制的設計原則和理念在一定程度上影響了薪酬績效管理制度成效。
3.2改革薪酬待遇
基於企業人力資源管理及人力資源規劃戰略，結合激勵方法的運用，配合內部競爭機制的實施，綜合職業生涯的開展，對薪酬分配機制進行有效、合理調整。3.2.1改進薪酬結構原薪酬結構=基礎工資+工齡工資+崗位工資+績效工資+福利；現薪酬結構=基礎工資+工齡工資+崗位工資+技能工資+績效工資+創新改革獎+福利。其中，基礎工資與學歷對應；技能工資與評定的職級對應，職級的確定應結合職稱與業績進行評定；創新改革獎應由績效管理委員會每年度按照創新與改革專案進行評定。其他不變。3.2.2確定標準及職級基於員工職業發展計劃的實施，級別劃分為H級，類別共五檔，其中，最下面的兩檔各對應一個級別，其他三檔分別各對應三個級別，即技術專家為一、二、三級，高階技術人員為四、五、六級，中級技術人員為七、八、九級，初級技術人員為十級，技術人員為十一級。3.2.3對員工實行動態管理在薪酬體系構建過程中積極引入科學、合理的內部競爭機制，進一步最佳化現代企業薪酬管理。其中，升遷是薪酬體系的關鍵點，應向員工開放三條升遷渠道，使得員工明白升遷條件和待遇，從而為員工提供更廣闊的發展空間，動態管理員工，促使企業始終充滿活力。本研究認為應向員工提供升遷渠道為崗位升遷、技能升遷和學歷升遷。3.2.4加強福利溝通對員工需求進行深入調查分析，並重點宣傳企業福利機制，基於企業發展情況進一步最佳化福利，不僅要注重物質福利，更不得忽視非物質福利，值得注意的是應重點控制發放次數，促使企業員工獲得滿意的福利。
3.3構建科學的績效考核指標
整體而言，績效考評是孤立、靜態、片面的，然而，實際上績效管理則是相互聯絡、發展、全面的。績效管理同績效考評之間具有直接的聯絡，績效考評是績效管理的關鍵性內容。具體而言，全面績效管理應包含以下事項：①根據電網企業具體情況制訂科學、合理的發展規劃，並把企業整體規劃一一劃分給每一個部門和員工，各自制訂有針對性的績效考核原則與指標，同時，在時間維度方面，將企業全面目標分解到每年度、每季度、每月度等更小的時間單位。②以績效考核資料為依據，對員工綜合技能、實現指標所需能力進行實時監控。③按照評估時間規定對員工進行全方位績效考評，同時，對績效考評指標完成程度進行全面檢查。④基於考評成果，同時分析其原因，並將資訊及時反饋給被考評人員，實施有效的解決措施，比如培訓、崗位調整、培訓、獎懲、調整目標、改變工作環境等方法來改善員工工作，從而確保下一階段績效目標的實現，並實現績效考核和反饋雙向考核的效果。
3.4採取多種評估方法
對於電網企業而言，原先採用的企業關鍵績效指標（KPI）法是現代企業普遍採用的方法，在今後績效考核中可繼續使用這一評估方法。同時，電網企業還應該新增等級評估法、平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）等考核方法，並可多種考核方法相結合，共同用於對電網日常考核中，從而豐富電網企業考核評估方法，促使薪酬與績效管理制度充分發揮其作用。如今，薪酬績效管理建設是現代企業制度建設的關鍵。隨著全球經濟一體化的建設和我國市場經濟的發展，我國企業面臨著更加嚴峻的形勢。這促使電網企業應儘快轉變經營機制，構建現代企業制度，打入國際市場並參與國際競爭，以此作為轉換經營機制的契機。薪酬績效管理直接服務於企業人事制度，並最終促進企業經營發展戰略的實現，所以，電網企業的發展戰略目標與任務則是薪酬績效管理考慮的重點，構建科學、合理的薪酬績效管理體系就顯得十分必要。
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