人力資源工作者的策劃能力
之前有一些人力資源工作者遇到一些問題，他們在工作的時候有一些同事不是很配合，後來再想是不是一個東西好的時候為什麼做得不好呢?是不是我們人力資源工作者本身存在一些問題，後來我就提出了這樣一個觀點，就是人力資源工作者要呼喚策劃能力。
之前幾位演講者也提出了人力資源需要營銷的問題。大家是把觀點提出來了，但是沒有具體的深入下去，我想我今天會把整套方法丟擲來。不是很深刻，也不是很完備，我想可以作為學者和研究者繼續深化這個主題。可以起到拋磚引玉的作用。
我們首先來看人力資源工作者本身的體現：
第一個核心是積聚人心的工作。
第二個是作用的物件是公司的全體員工。
下面一個模型大家可以看到，人力資源工作者的工作就是為企業創造這樣一個軌道，讓全體的員工在這個軌道上走。這個方面能不能做好一個取決於我們的系統建設得好不好。它是怎麼樣影響全體員工的，對公司領導的影響一個是人力資源本身一些觀念上老闆接不接受，公司領導認不認同你這個理念。能不能得到同事的理解和認同，本身就是讓同事能夠去履行人力資源本身的一些職責，因為人力資源是全體員工的事情，特別是我們的一些主管能不能承擔這樣的工作，
第三個是在人力資源工作中，能不能得到正確的評價。
對普通員工來講，一個是要他們參與到工作當中來。第二個要讓他們感覺到很好的人力資源工作本身的體驗，我們做的工作在這裡是不是有很好的感覺。還有一個是要他們對公司產生感情。三個層面的員工的影響。
我們再來回顧一下HR的數學模型。它這個觀念主要是從人力資源工作本身的角色來看的，它含有22種數字，在裡面沒有講到策劃的問題。我們在整合現在人力資源行業來看，人力資源工作者本身的一個數字模型：
一個是素質為主，從本身的素質能不能做好人力資源，要看他對自己的認識準不準確。
二個是人際的理解力，能不能對人性很好的把握，很好的理解力，能不能掌握員工的心理。
三是每一個員工都是來自不同層面的`。個性很大、差異性很大，所以決定了人力資源工作有沒有包容性、相容性，能不能有忍性，把這個工作繼續下去。
再來看，如果人力資源缺乏能力之後的表現：
1.總覺得老闆不理解我，我們講的老闆聽不懂，老闆講得我們也聽不懂。沒有達成共識。
2.員工認為我們沒有幹什麼事。被人誤解。
3.一線經理不買賬，你提供的產品他不使用。
4.我們做了事大家沒有感覺。對我們的工作不重視，實際上我們感覺很累。
5.人力資源工作者往往感覺自己素質很高，埋怨員工素質很低，就是在很多大會上沒有發言權。
這是我們缺乏策劃能力的一些表現。
我們再來看策劃能力是什麼東西，它的概念是什麼、它的一些行為表現是什麼，這個就是我們接下來談的一些策劃能力的模型。
策劃分開來看，策是趕馬的工具，就是鞭打的意思。劃古代是通另外一個“畫”，它是要用刻度來刻東西。這兩個合起來可以看到，它是對物件有著深刻的作用。所以我們如果把它合起來看，透過特殊的工具方式、方法得到一些良好的效果。這就是策劃本身的意義。
我們現在很多是把策劃這個詞引申出來，包括一些計劃、安排的意思。我在哈佛管理裡面找到了這樣一個意思：就是程式、找出事物的運用關係。所以它這個比較學術化，理解起來也比較困難。
我們理解的就是策劃就是做什麼、什麼時候做，怎麼做的問題。
真正的人力資源的策劃能力我有一個定義：我們對人力資源工作的一個事件充分認識和理解的基礎之上，首先強調專業性，要藉助於經驗，再借助於創新這樣一些工具，經過系統的構思與規劃，把握關鍵成功要素，以相應的措施以保證有效的執行，這個話雖然是比較長。我想可以這樣理解：
第一個是專業的理解很重要，這種專業理解必須要在調研的基礎之上，我們在做任何人力資源工作的時候要了解情況，如果不瞭解情況做的東西是很難被人接受的，所以是在調查研究的基礎之上，對相關的事件有專門的認識。
第二個相關表現是創新求變。在經驗的基礎之上，在一些人力資源的觀念和方法手段，力求創新，給人全新的一種概念。這樣來提升我們對這個事件的關注度。
第三個就是系統規劃。對有可能出現的問題要全面考慮到，並且有必要來考慮對策。
接下來就是善於抓住時機，抓住和利用有利的時機。就是什麼時候來做的問題。
還有就是深刻影響，這個事情做了之後要產生深刻的影響力，這個影響是正面的。形成有利於走向成功的一種態勢，在做事情的時候為什麼要宣傳、造勢、要動員?就是要看效果怎麼樣。
強調執行的效果，策劃的作用本身是為了更有效的執行。
剛才我講的就是策劃的概念、定義是什麼。接下來是工作中的行為表現。策劃經常講的是市場的策劃。所以我們來對比一下，人力資源的策劃能力和市場策劃能力有什麼樣的關係，我想一個共同點，策劃都是對人產生影響，市場策劃是對消費者、顧客產生影響，他影響深刻的就是他買的產品，人力資源的策劃是要對公司的全體員工產生影響。有很好的人力資源的體驗。第二個他們都需要創造力。市場策劃的創造力要非常強。所以人力資源活動也是不斷的變著花樣來做，人大家更容易接受。第三個就是都能夠起到事半功倍的效果，往往是四兩撥千斤。區別就是面對的環境不一樣。人力資源是面對內部的，市場策劃關注著外部的市場。這兩個市場有本質的區別。創造方面我覺得市場的創造強調創意，人力資源的創造在於創新，也就是觀念的創新和模式的創新，包括流程的創新。第三點區別就是制約的因素不一樣。市場方面的制約因素就是市場規則，有市場規則的約束，人力資源方面的策劃制約因素是企業文化。這就是人力資源的策劃和市場的策劃的相同和不同之處。
舉一個例子，在手機分銷行業它基本上是一個很強、很知名的公司，它在戰略、渠道、對系統的重視都是非常領先的。它也是成為了國際四大品牌的全面代理。應該是在手機行業最強的一個公司。但是它在03年的時候出現了人力資源短缺的問題。一個分公司大了，100至於200個人的時候，他們管不過來，那個時候就在招駐店總經理，招了20個人以後留下2個人，換了一個人力資源總監之後，他通過了解，發現這樣不行。在總結過去經驗教訓的基礎之上，他有一個總體的思路，就是潛心經過很好的策劃，第一定下來，引進25個人，分層的儲備，第二個方面，這些人的來源從快銷裡面找，因為快銷做分銷很成熟。第三就是招聘渠道，就是獵頭公司，在崗實習訓練半年，再到崗位上去，實行統一招聘、統一培訓，這是整體一個策劃思路。第二點就與決策者達成共識。然後一些關鍵的崗位幹部牴觸這個事情。
第一步就是跟高層達成共識，告訴他如果這個活動成功60%留下這個崗位就成功了。
第二個成功的觀念在於公司高管意識的轉變，所以由董事長和CEC主持這個會議，轉變他們的認識。
第三個他們的薪酬區別於原來系統的薪酬。
第三個方面就是招聘渠道。
招聘渠道就是同時跟七家獵頭公司簽定合同，讓他們同時去找，因為要在兩個月之內把人找齊。第二個就是集中兩個月面試。集中精力大家一起來做這個事情。因為招聘流程很重要，所以集中兩個月進行面試。第三個就是面試流程的簡化，有五道關口，簡化成三道關口。第四是集中一個月在公司封閉式培訓。讓四個大區報需求，造成一種需求很緊張的局面，大家都很重視。第五個方面是集中培訓，它的實習期間是在人力資源部。在培養這一塊實行責任制，分公司總經理是直接責任人。大區總監是第一責任人，人力資源部負責統一、協調。這樣就把責任體系建立起來，這些人走了或者失敗了，就是負責人的責任。因為人力資源系統是從總部到大區。要定期的溝通、要讓他寫工作計劃和總結，然後進行交流，當有問題的時候可以及時的解決，定期座談、工作報告，加上資訊的溝通，透過這樣的方式，最後的效果，6個月有三分之一離職或勸退，有三分之一到了崗位，另外三分之一沒有崗位，過一段時間到了崗位。
這個案例是很成功的，所以這個事件可以看出來策劃是很重要。具體的措施也比較得當，這個案例對這家公司未來至少五年的發展起了非常大的作用。
這就是我們人力資源策劃能力能夠給人力資源工作帶來幾方面的影響：
1.讓員工接受這這個事情。如果負面影響比較大就收回來，沒有負面影響就推出去。
2.保證你的理念在公司能夠實施，因為公司不喜歡很多理念在公司試。
3.舉重若重。對事件給予充分的關注。每一個系統都在做人力資源的事，但是做了以後影響非常不一樣。
4.找準失敗的關鍵因素。
5.全員參與，全員關注。
6.對事件做全盤考慮。
7.增加人力資源的影響力。
關鍵要素可能是事情存在的問題，敏感問題是事情對人的影響，關鍵要素跟事有關係，敏感要素是跟人有關係。
要有相容性，每一項活動都要花很大的力氣。這個人做事要比較靈活。同時要有很好的開放性，不斷的吸收經驗，提出新的觀念。
關鍵的一些能力要有：創造力、思維力、整合資源的能力。一個是整合資源的人力資源能力。還有整合公司外部的能力。時刻察覺到公司人員的心態變化。最後就是執行能力。我們在企業裡面策劃完了就是執行，所以執行能力也是很重要的。
最後看我們怎麼樣在企業中培養一些人的策劃能力，也就是一個人力資源工作者很好的習慣：
1.事前要充分的調研
2.尋求多個方案備選
3.很好的總結提煉能力
4.要有新的觀念和新的方法
5.把計劃做好。計劃基本上是一個短期的規劃，規劃就是一個長期的計劃。
6.選擇最佳的時機來做這個事情。如果這個時候老闆覺得這個事情沒有必要做，你推也沒有用。我們感覺到我們的發展已經是一個很大的瓶頸，這個時候我們提出來就很容易透過。