論析職業學校教師激勵機制的構建論文
【論文關鍵詞】激勵機制；發展需求；期望值
【論文摘要】建立職業學校教師激勵機制，調動教師現有的內在動力因素，把教師作為實現目標的主導力量落實在工作的各個環節上．提高師資隊伍的科技水平、創新能力，以及為人師表的自覺性，可以最佳化職業學校的人力資源．持續地增加教師為提高教育質量而工作的積極性。
管理心理學認為，激勵是激發鼓勵，以調動人的積極性、主動性和創造性，激發人的動機，使之產生指向需要目標的動力的心理過程。而激勵機制是指一個組織為了某種激勵目的所採取的體系和制度。激勵是職業學校人力資源管理的核心。人力資源管理學提出從“以物為本”向“以人為本”的價值觀轉變，反映了職業學校教師作為一個特殊群體，已成為職業學校辦學的主體，是實現教育目標的主導力量。如何充分調動現有教師的內在動力因素，把教師作為實現目標的主導力量落實在工作的各個環節上，調整年齡結構、職稱結構、學歷結構，提高師資隊伍的科技水平、創新能力，以及“為人師表”的自覺性，是職業學校人力資源管理中的一項重要內容。因此，建立合理有效的、科學的激勵機制，可以最佳化職業學校人力資源，持續地增加教師為提高教育質量而工作的積極性。
一、激勵機制建立的總體思路
建立職業學校教師激勵機制，就是指學校為實現其目標而根據教師的個人需要，制定適當的行為規範和分配製度，以實現人力資源的最優配置，達到學校利益和個人利益的一致。激勵機制建立的實質是要求管理者樹立“人性化”的觀念，透過理性化的制度來規範教師的行為，調動教師的工作積極性.，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。因此，建立科學、有效的激勵機制應包含以下幾部分內容:
1.建立激勵機制的出發點是滿足教師的個人需要。設計各種各樣的獎酬形式，並設計具有激勵特性的工作，從而形成一個激勵因素集合，以滿足教師個人的外在性需要和內在性需要。
2.建立激勵機制的直接目標是為了調動教師的積極性。建立激勵機制的最終目的是為了實現組織目標，謀求組織利益和個人利益的一致。因此，需要有一個組織目標體系來指引個人的努力方向，組織目標的設立應當適合不同教師的期望價值和期望機率，以達到最佳激勵效果。
3.建立激勵機制的核心是分配製度和行為規範。分配製度將激勵因素集合與目標體系聯結起來，即達到特定的組織目標將會得到相應的報酬與獎賞。行為規範將教師的性格、能力、素質等個性因素與組織目標體系聯結起來。行為規範規定了個人以一定的行為方式來達到一定的目標。
4.建立激勵機制的效率標準是使激勵機制的執行富有效率。決定機制執行成本的是機制執行所需的資訊。資訊溝通貫穿於激勵機制執行的始末，特別是組織在構造激勵因素集合時，對教師個人真實需要的瞭解，必須充分進行資訊溝通，透過資訊溝通，將個人需要與激勵因素聯結起來。
5激勵機制執行的最佳效果是在較低成本的條件下，同時實現教師個人目標和組織目標，使教師個人利益和學校利益達到一致。
二、激勵的基本原則
1物質利益與精神鼓勵相結合的原則。人們創造財富的目的，就是為一了滿足日益增長的物質文化需要。人們在生活、工作中，不僅要追求物質生活的富足，而且要追求精神生活的充實和滿足。美國心理學家赫茲伯格的雙因素理論，就是這方面的論證。他認為有兩種因素影響人的行為動機:一個是外部因素或稱保健因素;另一個是內部因素或稱激勵因素。保健因素的滿足只能消除職工的不滿情緒，不能起到激勵作用。激勵因素，即工作富有成就感、領導重視、工作的責任感等。這種因素對人們的行為動機有很大的作用，能直接激勵人的積極性。特別是教師這一高知識階層，他們更注重名譽和精神上的滿足。
2.適度性原則。古有“中庸之道”，《論語》有“過猶不及”的說法。需要的滿足要與生產力水平相適應，分配要與勞動成果相適應，獎勵適度，才能服眾，也才能收到激勵效果;獎勵要與貢獻相適應;眼前利益要與長遠利益相適應，把握好需要的尺度，不能脫離實際。激勵太多，不加努力即可獲得，產生不了內動力;激勵太少，努力無效也產生不了積極性。在利益驅動上，既要保證當前利益又要兼顧長遠利益;既要保持人們的當前積極性，又要對未來充滿希望，產生動力。
3.時效性原則。獎勵的`時機直接影響激勵效果。時效性原則，一是注意激勵的時間性。在一個合意行為發生後就應立即給予強化。“強化”和“合意行為”之間的間隔越短，強化效果就越好。二是注意獎勵頻率，獎勵頻率過高或過低，都會削弱激勵效果。獎勵的時機和獎勵頻率的選擇，要從實際出發。一般情況，對於十分複雜、難度較大的任務，獎勵頻率宜低;對於比較簡單、容易完成的任務，獎勵頻率應高一些;對於目標任務不明確、需要長時間方可見效的工作，獎勵頻率宜低;對於目標任務明確、短期可見成果的工作，獎勵頻率應高一些;在勞動條件和人事環境較差、工作滿意度不高的單位，獎勵頻率應高一些;在勞動條件和人事環境較好、工作滿意度較高的單位，獎勵頻率應低一些。
4.公平性原則。
公平性原則也是激勵工作的一條重要原則。美國心理學家亞當斯在20世紀60年代中期提出了公平理論。許多研究證明，不公平使人們心理產生緊張和不安的狀態，對人們的行為動機有很大的影響。當個人認為自己的待遇是不公平的，產生不公平感，就會表現出不滿情緒和消極行為，這就要求在給予分配和獎勵過程中儘量把握公平性。每位職工都是用主觀的判斷來看待是否公平的，他們既關注獎勵的絕對值，又關注獎勵的相對值，在比較中理解是否公平。
三、激勵的方法
1透過提高獎酬對個人的吸引力，從而提高激勵水平。
工作和獎酬對個人的吸引力越大，激勵教師積極性的作用就越大。為解決具體問題，我們至少可以從兩個方面人手:一方面提高內在獎酬的吸引力。如透過工作本身來滿足教師自我實現的需要或其他較高層次的成長需要;另一方面提高外在獎酬，如工資、晉升等由學校控制的獎酬的吸引力，增加教師的滿意度。教師作為一個特殊群體，對於他們的具體需求更應當從獎酬內容、獎酬制度等多方面來考慮。在現階段，對教師而言，物質需要和精神需要同樣重要，二者均需滿足。在具體實踐中可採取物質激勵與精神激勵同步進行的手段，對教師所做出的努力與成績，要及時予以表揚和肯定。同時，職業學校應為教師發展提供更廣闊的空間，全力滿足不同教師的不同層次發展需求。
2.透過樹立目標，激發期望心理，從而提高激勵水平。
具體而言，可採取目標激勵法。所謂目標激勵是運用激勵目標，刺激人的需要，激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為實現所追求的目標而不斷地努力。有關目標設定的研究表明，設定恰當而具有挑戰性的目標，能夠產生強烈的激勵作用:目標太低，激發不了積極性;目標太高，奮鬥無望則產生不了作用。學校要提高科研水平，提高教學質量，調整師資隊伍結構，那麼在評定職稱、進修、考核等教師關心的熱點問題上，就要恰當地提出對個人科研水平、教學質量，以及學歷的要求作為個人的奮鬥目標，從而達到學校總體目標的實現。職業學校的教職員工由專業教師、普通教師、實習指導教師、實驗室教師、工勤人員、管理人員等組成。各個層次以及個體差異較大，所以在進行激勵時，一定要區分不同的人群。對不同教師的需要，採取不同的目標激勵，將會極大地調動他們的工作積極性。例如，對於層次、素質較低的學校工勤人員，關心的重點是生活中的衣、食、住、行諸方面。這一層次的人員主動性、創新性的行為少，以單指標進行業績考核比較易操作。對於素質較高的教師群體，既要給予物質利益的滿足，更要給予精神需求的滿足。就性別而言，男性與女性的基本需求也有所不同。如女性教職員工相對而言對報酬更為看重;男性則更注重學校和自身的發展。在年齡方面也有差異，一般20~30歲的教職員工自主意識比較強，渴望獲得培訓、深造的學習機會，對工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重。而31~45歲之間的教職員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定。
3.透過提高期望值，從而提高激勵水平。
可以採取以下措施:其一，提高完成任務，達成一定績效的期望值。其二，提高從績效到獎酬的期望值。要提高期望值，關鍵是嚴格履行按績給酬的原則，績效評定要客觀，儘量剔除主觀因素，而且各項獎酬制度必須落到實處。
4.透過提高教師公平感，從而提高激勵水平。
人們生活在社會中，總是在與別人進行比較，並在社會比較中產生公平與不公平感，教師也不例外。教師能否得到激勵，不僅取決於他們所得到的報酬的絕對數量，同時取決於他們認為自己所得的報酬與別人所得的報酬相比是否公平。因此，學校管理者在對教師管理中應特別注意堅持公平原則。第一，要有公平客觀的評價標準。學校管理者要避免教師評價不公現象及其引發的負面效應，在評價中首先要按標準行事，教師評價的公平與否取決於評價體系是否科學，其中最主要的評價標準是客觀與全面。第二，要保證評價過程的科學性。評價標準的合理、評價過程的科學，以及評價結果的及時公開是不可缺少的，這樣才能保證公平的競爭和產生巨大的激勵功能。第三，待遇和業績掛鉤，獎罰要公平合理。管理者可引入幹部聘用競爭上崗、教師職務聘任制、專業技術職務階段確認制度及分配製度上的績效浮動工資等競爭機制，使教師在公平競爭中求生存和發展，從而激勵其奮發進取。在處理工作任務的分配、總結評比、工資調整、獎勵和晉升等實際問題時，應做到公平合理，同時堅持按勞付酬、多勞多得的分配原則。
5.教師參與決策是對其最大的激勵。
教師參與決策，發表意見，是我國人民民主制度策具體實施的體現，從而滿足人們受尊重和信任的需要。同時，增進領導和教師之間的瞭解，創造出一種相互信任的心理氛圍，教師會產生滿意感、歸屬感。職業學校教師參與決策，是學校管理決策正確、合理的必要條件，同時正確合理的決策本身就是一個激勵源。教師參與決策，證明他們不僅僅是執行學校任務的工具，而且也是影響學校全域性的主人，從而更激發他們的工作熱情。參與的方法有:教代會形式，參與學校大政方針的制定;徵求意見制.在學校重要問題做出決策前廣泛聽取教師意見;直接對話，在對話中釋疑、溝通;成立專家委員會，參與學校管理。讓教師真正參與學校管理，參與重大決策，充分利用職業學校教師這個獨有的智力資源，體現教師在學校事務中的主人翁地位，不僅有利於保證決策的正確性、科學性，同時使教師感到學校的利益和本人的事業成功息息相關，更有利於調動教師的積極性，使職業學校教師的潛能得到充分發揮。在學校的發展建設中，使廣大教師參與決策，可以充分發揮其積極性與創造性，自覺地將自身的前途與學校的發展聯絡起來，也是對教師的最大激勵