國有汽車企業的未來驅動力論文
摘要:績效管理是人力資源管理與開發的重要環節，一個完整規範的績效管理系統可以強化企業執行力，提高組織效率以及員工個人和組織整體績效。因而在當今日趨激烈的商業競爭中，超越技術主義的牽絆，舞動績效管理的“飛輪”將成為國有汽車企業取得長足進步的關鍵。
關鍵詞:績效管理；人才資源；國有汽車企業
一、背景
21世紀人才資源被稱為稀缺資源，國有汽車企業面臨著求人難，留人更難的發展瓶頸。作為技術資金密集型行業，該國有汽車企業地處西南地區，與發達地區相比沒有區域優勢，經濟文化資訊相對落後，如何進行績效管理改革，建立科學合理的考核體系和激勵制度，激發員工的責任心和創新精神，達到人盡其才的效果，成為該企業人力資源管理的核心問題。
二、該企業績效管理體系所存在問題如下:
1.概念混淆:績效管理就是進行績效評估
績效評估是績效管理不可或缺的部分，但並不是全部。前者是人力資源部門進行的一年一次的活動，而後者則是由管理者帶動的貫穿全年的業務活動。該國有企業雖也設立了績效管理體系以調動員工的積極性，但確切地說是個績效評價體系，因為它只涉及對員工優缺點的評價卻不包括對前端理念的貫徹以及戰略方向的考慮。
2.忽略軟環境的影響
(1)儘管該企業也重視對企業本土文化的培養，但卻過分追求統一，重形式輕內容，由於企業文化得不到廣大員工的肯定，因而整體上缺少凝聚力和向心力。(2)以人為本的管理觀念薄弱，沒有把員工的意願和公司的總體目標相結合，對員工個性尊重不夠，使員工對公司運營狀況及理念模糊。(3)沒有引入先進的員工培訓開發系統，缺乏針對員工個人的職業生涯規劃的輔導。
3.績效考核流程(如圖所示)中的疏漏
績效計劃——績效實施——評估績效——反饋績效——績效改進
(1)沒有進行員工需求分析，缺乏對各個職位準確描述，資訊沒有達到共享，導致員工未能全面參與到公司的目標計劃。(2)評估體系的指標設立過於簡單，沒有進行量化，雖然採取了360反饋法，關鍵績效指標法(KPI法)，經驗總結法等，但是重執行，輕計劃，實施力度與針對性不夠。(3)對評估者缺乏監督體制，公開透明度不夠。(4)反饋與改進作為最後一個環節常被忽略其重要意義，反饋面談缺乏技巧，沒有籌劃績效中不足的解決方案以改進績效
4.績效管理改革的設計
(1)績效計劃。其主要依據是工作目標和工作職責，並隨著工作的開展不斷調整工作計劃。應該形成一種持續性的計劃，指導，評定和獎勵體制，削弱其中任何一個環節的工作都將破壞整個體系的統一完善性。
(2)績效實施。由高層管理人員牽頭，自上而下地實施，與公司戰略掛鉤並，使員工瞭解自己的目標與公司發展目標的關聯性。
(3)績效指標的設計。①遵循科學性，系統最佳化，通用可比，實用性的原則。②需要針對不同的評估目的，評估主體，評估時期，評估角度，以及指標物件反映的不同程度而恰當的分配與確定不同的權重。③針對各崗位設立不同關鍵績效指標，並確定具有操作性，可解釋被評估者的80%以上的工作目標。④引入一些強調團隊合作精神或者企業組織文化的績效指標，加強企業文化建設，增強員工的歸屬感和滿意度。
(4)績效評估體系的建立。①考評原則包括結果的與行為相結合，外評與內評相結合，透明，公開。②考評內容為進行工作總結，然後員工自我評價，其次分類考評，如:分為崗位技能，工作態度和工作成果等三方面，再是上級直接評語，與下級的有效溝通。③考評的'結果由人力資源部門進行統計分析，有助於其更科學的制定和實施各項績效管理政策
(5)績效反饋。目的在於使主管了解員工的績效和要求進行激勵和指導，而員工根據主管人員的評價和期望，不斷修正提高。正確的績效反饋要強調具體行為，對事不對人，並把握數學調整，表格報告反饋，目標參照性績效評估分數等簡潔的反饋調整方法
(6)績效工資(merit pay)。①有利於工資向績效優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本。②但是績效一旦與薪酬掛鉤，就必須保證績效管理系統的可靠性。測量手段必須客觀公正，且得到員工的認可，否則將會引發勞資爭議問題。
(7)員工的培訓與開發。①加大培訓制度的投入力度，豐富培訓方式和內容，協調培訓時間與工作時間。②企業根
據自身的實際情況，關注員工的職業發展，為其擬訂個人職業發展計劃，為廣大員工提供足夠的個人發展空間
三、結論
綜上所述，在企業創造價值的過程中，績效管理是聯絡企業戰略與執行的橋樑，其最終目的是致力於提高員工的績效水平和管理員工績效管理的能力。處於新的市場格局下的國有汽車企業，要走出傳統的經營模式，建立具有競爭機制的現代企業制度迫切需要一套科學，實用，高效的人力資源績效管理體系，為其在市場競爭中增強競爭力，從而贏得市場奠定基礎。
參考文獻:
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