資訊不對稱條件下的員工試用期管理論文
摘要：在市場經濟活動中，各類人員對有關資訊的瞭解是有差異的，在勞動力市場上這種差異也是存在的。在這樣情況下作為企業如何才能識別應聘者的資訊，提高僱傭抉擇的準確率呢？試用期的管理成為一個重要的階段，企業可以透過培訓、試用期工資及轉正工資差異及試用期限的設定、合理制定考核目標的方式對擬聘用人員進行甄選。
關鍵詞：資訊不對稱 試用期管理 試用期限 試用考核目標
作為一名人力資源管理從業者,很重要的一項工作就是招聘面試。為了提高面試的準確性，各種方法無所不能用其極，面試寶典、謊言識別技術、面試心理學、心理測試等等，就是希望能選對人。但是事實往往事與願違，只是透過面試或者測試有時是很難完全對一個人做出準確的判斷。為什麼會出現這樣情況呢？這就要從一個經濟學的理論——“資訊不對稱理論”談起。
資訊不對稱理論是指在市場經濟活動中，各類人員對有關資訊的瞭解是有差異的；掌握資訊比較充分的人員，往往處於比較有利的地位，而資訊貧乏的人員，則處於比較不利的地位。該理論認為：市場中賣方比買方更瞭解有關商品的各種資訊；掌握更多資訊的一方可以透過向資訊貧乏的一方傳遞可靠資訊而在市場中獲益；買賣雙方中擁有資訊較少的一方會努力從另一方獲取資訊。市場訊號顯示在一定程度上可以彌補資訊不對稱的問題。這是美國的三個經濟學家阿爾克洛夫、斯賓塞和斯蒂格里茨於上世紀七十年代提出的理論，並因此獲得2001年諾貝爾經濟學獎。
其中斯賓塞的研究著重於勞動力市場，他從長期的觀察發現，在勞動力市場上存在著有關僱員能力的資訊不對稱性，僱員知道自己的能力，但是僱主不知道。在這樣的情況下，如果交易雙方希望達成交易，雙方就要向對釋放必要得到“質量訊號”，提供充足的資訊以供雙方判斷，應聘者可以向企業證明自己的水平和“質量”，企業方則可以嚮應聘者提供企業的願景、發展目標、企業文化等方面的資訊。但是在目前資訊不對稱的情況下應聘者會出現“逆向選擇”和“道德風險”，即應聘者會為了追逐更高的.回報透過捏造虛假學歷、誇大業績水平等方式掩飾自己的真實水平。但招聘企業要想全面瞭解一個應聘者的能力和水平是需要大量的時間和成本的。一方面企業不想把合格的應聘者拒之門外，另一方面也不想因為失察而聘用了不合格的人。因此，試用期成為了一個很關鍵的時期，招聘企業可以透過試用期培訓、設計合理的試用工資和轉正工資、延長試用期期限等方式進行人員甄選。
一、一般培訓與特殊培訓
貝克爾曾經提出人力資本理論，在人力資本投資各種形式中，貝克爾重點考察在職培訓。他將在職培訓分為“一般培訓”和“特殊培訓”。關於“一般培訓”，貝克爾指出，“一般培訓在提供這種培訓之外的許多企業都是有用的。”也就是說一般培訓的內容除了在本企業使用在其他企業也是能用的。關於“特殊培訓”，貝克爾指出，不同型別的培訓所提高的生產率在提供培訓的企業和其他企業顯然也是不同的。它能更大地提高提供培訓企業的生產率的培訓可以稱為特殊培訓。完全特殊培訓可以定義為把受培訓者用於其他企業時對生產率沒有影響的培訓，也即特殊培訓的內容在本企業利用率更高，但是到其他企業未必有用。
企業為試用期員工提供了一般培訓和特殊培訓，能力強的員工可以透過培訓提高工作能力和工作效率，同時能力強的員工作為一個理性的人會考慮到自身已經接受了企業的特殊培訓，能夠在本企業更好的發揮自己的專長，更加傾向於留在企業繼續發展；相反能力一般的員工在接受企業的特殊培訓後，必須和能力強的員工一起接受企業的嚴格考核，他們考慮到接受培訓過程中所付出的時間、精力等成本，而當他離開該企業後特殊培訓的收益並不能在其他企業獲益，所以這類員工會在試用期結束後選擇離開企業。目前，很多企業都設立的試用期考核機制就是基於這樣的理念而產生的。試用期員工必須達成考核目標後方可轉正，這樣就有效對員工的能力進行甄選。
二、試用期與轉正工資差異及試用期限
當企業透過面試、測試等方式無法準確甄別員工資訊時，就要更加有效的利用試用期這個識別工具。應聘者往往很關心試用期工資及試用期限。如何設定試用期工資和試用期限才能更好的甄別合格與不合格員工呢？
試用期工資設定要考慮到既能吸引合格員工又要阻止不合格員工的加入。所以在設計試用期工資時要考慮兩方面：第一，轉正工資要能夠滿足合格的求職者，使合格的求職者在任期內獲取的工資收入不小於到其他企業所能獲取的平均工資收入；第二，試用期工資水平要能阻止不合格求職者的加入，使他們到本企業就職所獲得工資收入小於到其他符合其能力的企業所獲得的工資收入，這種情況下，不合格求職者如果透過“逆向選擇”進入到本企業的收入將低於到其他適合他能力水平企業的收入。企業在設計某一個崗位的試用期及轉正工資差異時也要考慮到可操作性，轉正工資過高會增加企業人工成本，這也是企業所不希望看到的，即在保證能夠吸引合格的求職者的前提下，轉正工資越低越好。企業越容易識別的不合格的求職者時，試用期與轉正後的工資差異可以適當小一些；反之，應該加大差異。企業透過低試用期工資，高轉正後工資，不合格者考慮自己轉正的機率很低就會放棄進入企業，從而降低企業的甄選成本。
試用期期限也可以用來對試用期員工進行甄選。延長試用期限，企業就會更容易獲取員工的資訊，鑑別出求職者是否合格的可能性就加大，不合格矇混過關的機率降低，企業的篩選成本也隨即降低，這個時候試用期工資也可以適當提升，以便保持對優秀的應聘者的吸引力。提高試用期工資的也是有限度的，不應高於到其他企業所能獲取的平均工資收入，否則也會提高不合格者透過逆向選擇從而矇混過關的企圖，增加了企業的篩選成本。
具體實踐過程中，法律要求試用期工資不得低於轉正工資的80%，我們也採取了必要的調整，我們會給試用期員工一個相對較低的試用期工資和較低的轉正工資，同時許諾一旦透過試用期考核，企業按照實際轉正工資支付員工工資並補償應獲取的試用期工資與較低試用期工資差額。透過這種方式，就能避免不必要的用工法律風險，同時保持了工資對優秀應聘者的吸引力。
三、試用期考核目標的設定
目前，試用期員工的考核還沒有引起企業的足夠重視，在不少企業管理人員的觀念中，試用期更大程度上是新員工“適崗”的一個過程，也就是說試用期時新員工適應新崗位，學習工作內容，掌握工作流程，習得工作技能的過程，只要試用期員工沒有太大的工作失誤到期即可轉正。這種觀念容易被不合格員工所利用，他們會拿出100%的精力對待試用期工作，企圖安然透過試用期。往往不合格員工進入企業後無法透過日後的考核而最終流失，企業還需要繼續招聘，無形中提高了企業招聘成本。
試用期員工考核成為企業人力資源管理的重要工作事項而不是一般日常工作事項，企業必須設定一個合理的考核制度，明確各個階段的考核目標及實際工作表現要求，透過完善的考核，既可以為員工是否可以轉正提供決策依據，也可以成為不合格員工無法勝任工作提供依據，避免法律風險。在考核過程中，存在兩個難題：一個是考核指標的確定，另一個是考核目標的確定。後者的科學性也決定了第一條的合理性。在現實實踐過程中，很多企業實行的是目標協商制，每個考核週期上級主管會跟員工協商下個考核週期的考核目標，談判能力的強弱對最終任務量的確定有一定的影響。這樣的績效目標制定過程本身，就註定其對績效沒有太多的激勵作用。目標任務完成了員工會感覺自己的目標定得不算高，完不成他會歸結為目標定得太高，可見這種目標確定方式本身沒有起到它應有的作用。
績效管理的根本目的有兩個：一是提高組織和員工的績效和能力；二是為價值分配提供依據。從這兩個目的來說，績效考核強調分層分類，強調相對區別，只要能在組織裡面把那些表現優秀、良好、合格和較差的員工區別開來就可以了。所以在為試用期員工設計考核目標是完全可以設計三級目標：基本目標、期望目標、挑戰目標。基本目標可以理解為是我們的任務底線，也可叫“績效紅線”，如果一個員工試用期未能實現這一目標，公司將視其為不能勝任該職位。期望目標可以理解為在某一時段，同一職位所有員工產出的平均數。也是員工業績在正常情況下應該達到的目標，是被考核者“跳一跳”可達到的目標，是大多數人（60%-80%）正常發揮情況下可以達到的目標。還有一種目標是挑戰目標：是上級對下級的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系統變革才能達成的目標。試用期員工的考核目標應該設定在基本目標以上不可過高，透過正常的工作努力是可以實現的。過高的試用期目標反而會打擊合格員工的工作積極性。
綜合以上論述，企業必須加強員工試用期管理，提高企業的僱傭的準確性，降低僱傭成本。進入試用期前，企業應跟擬加入企業的員工溝通好試用期工資及轉正後工資，透過這樣的精心設計可以架設起一道“防火牆”，以此挫敗不合格員工的企圖。同時企業應根據實際情況做好試用期員工的一般培訓和特殊培訓，並透過培訓評估篩選出合格的候選員工。試用期結束前，透過完善的考核機制，對員工的工作業績、工作能力、文化適應度等方面做一個全面的考察，實現資訊不對稱條件下用人決策的最最佳化。
參考文獻
[1]斯賓塞.《勞動市場訊號》
[2]貝克爾.《人力資本》