中小電站的績效考核管理論文
摘要：本文選用了三峽新能源公司旗下的控股公司DG公司為樣本，對該公司在歷時四年多的過程中推出的四套績效管理方案進行詳細描述，分析不同方案的變革動因、成效和侷限，期望能給人員較少的自動化中小電站的績效管理提供參考。
關鍵詞：電站運營；績效考核；建立與完善
一、公司背景及企業概況
DG公司的控股公司中國三峽新能源有限公司是中國長江三峽集團公司的全資子公司，其前身是中國水利投資集團公司。20XX年10月，經國務院批准，中國水利投資集團公司併入中國三峽集團。20XX年6月，更名為中國三峽新能源公司。20XX年6月，改製為中國三峽新能源有限公司。
二、DG公司績效管理體系發展過程
1、第一階段：基於團隊績效的年度、3600考核制度
（1）績效管理體系基本情況。DG公司第一階段的績效考核制度從20XX年起實行。第一階段考核週期以年度為單位，綜合財務部負責績效考核工作。考核指標設定：履行崗位職責（25分）、敬業精神（25分）、團結關心集體（25分）、業務水平（25分）、出勤率（按考勤表統計後公佈），突出表現按獎勵證明加分，獲得公司級、地市級、省級、國家級獎勵的每次加分2-8分。出勤率不納入評分範圍，按年度缺勤率扣發獎金。負面考核指標為每曠工一天扣除平均一個月獎金。考核程式及步驟：員工本人按各自的工作崗位做年度述職報告後，其餘所有員工按照崗位職責、敬業精神、團結關心集體、業務水平四項內容對其進行逐項考評。統計時取消一個最高分和一個最低分；綜合平均分在90分及以上者為一等獎；85分-90分為二等獎；80分-85分為三等獎；75分-80分為四等獎；75分及以下者為五等獎。
（2）績效管理體系執行效果及反思與改進。第一階段正處在電站投運初期，建設遺留問題較多，人員調動頻繁，各項制度亟待建設。績效管理體系實施後，員工隊伍迅速穩定，生產效率有較明顯提高，裝置完好率提高近5%。針對第一階段績效考核實施中出現的問題，企業管理團隊決定對其進行改進，改進基本思路是：對績效考核指標進行充實，增加考核等級係數差距，建立公司整體工作目標意識。
2、第二階段：基於個人績效的年度、3600考核制度
（1）績效管理體系基本情況。DG公司第二階段績效考核制度從20XX年9月啟動變革，20XX年12月正式執行。考核指標設定：遵紀守法及認真執行上級政策情況（10分）；崗位職責履行情況及工作業績（30分），包括崗位任務完成情況、服從上級工作安排情況、無責任事故情況、工作質量、工作效率、創造性工作成績等6項考核內容；道德品行（10分），包括法制觀念強，依法辦事，工作紮實，作風嚴謹，辦事公道，遵守社會職業道德，愛崗敬業，不怕吃苦等指標；業務能力（15分），包括系統掌握崗位要求業務知識，具有一定工作經驗，具有動手技能，自學能力強，能迅速獲取新知識，口頭表達能力強，重點突出，條理清楚等指標；創新能力（15分），包括創新改革意識強，具有創新思路，提高各方面改革建議效果顯著，關心企業，能對公司存在管理及工程技術具體問題進行綜合分析，並在理論上進行探討，提出具體改革意見，善於運用新觀點。此外還設定工作積極性、責任心10分，工作協作性10分。考核權重的設定：結合DG公司生產經營管理實際情況，考核權重分別按上級、同級、下級、個人設定，部分崗位示例如下：考核等級係數與分值的設定：在第二階段考核體系設計中，將一等至五等變更為卓越、優秀、合格、一般、較差，分值與係數差距加大，卓越等級由90分提高至95分，考核係數提高至1.5，其他等級相應調整後如下表：績效結果核算方式：與第一階段績效考核方式相同。
（2）績效管理體系執行效果及反思與改進。根據對一線員工和管理者的訪談，大家一致認為第二階段的績效管理體系比第一階段的績效管理體系進步了很多。績效考核落實到個人，指標和標準設定更加科學合理，指標共享促進了部門之間的合作，大大提升了員工的工作積極性。但在執行過程中仍然凸顯了一些不足之處：1.年度考核週期漫長，不能迅速對員工工作實際情況進行反饋；
2.重點指標考核到個人，缺乏部門考核指標，結果造成員工在完成工作的時候，更多關注個人績效的達成，而忽視整體生產績效。
3.考核指標設計結合崗位職責不夠。結合實踐中的情況，企業管理團隊適時設計了第三套績效管理體系。
3、第三階段：基於崗位和個人績效的月度、3600考核制度
（1）績效管理體系執行效果及反思與改進。
①針對不同崗位設定不同的考核指標體系，對員工來說，所設定的考核指標基本上都是與本人職責相關的指標，使得考核更有針對性；
②增加了部門績效考核指標，有力緩解了上一階段考核制度強調個體績效造成不利協作的弊端；
③最重要的一點，企業將年度工作任務分解到部門、落實到個人，有力促進了員工對企業總體目標、自身工作職責的掌握與理解。
（2）但在實施過程中，這一套績效管理體系存在的.美中不足也日漸顯露：3600考核程式過於複雜煩瑣，由年度考核變更為月度考核後，上級、同級、下級互評，極大地耗費時間，尤其是跨部門互評，不瞭解對方的工作，無法做出正確的評判，加上人員職責不同，所處崗位高度不一樣，部分評分失真。針對以上不足之處，DG公司著手研究第四套績效管理體系，其主要目標是：簡化流程，將3600考核修改為直線上級考核，同時進一步完善部門、崗位員工指標考核表，加入公司整體財務指標，與公司整體效益掛鉤。
4、第四階段：基於崗位、個人和生產整體考核指標相結合的月度直線考核制度
（1）績效管理體系情況。第四階段績效考核制度從2014年1月起正式執行。考核辦法修訂為月度考核採取各員工上交月工作任務完成情況表，由上級直線考核下級的方式進行，取消跨部門互評、員工互評。績效獎金髮放週期為月度，由各部門負責績效考核，綜合財務部負責彙總，總經理稽核。考核指標設定：《部門指標考核表》根據各部門職責定出的完成標準。每部門指標管理考核體系表，列出各部門指標管理、考核內容及被考核人。《崗位人員指標考核表》：每崗位一表，列出崗位名稱、員工姓名、考核指標內容、權重、考核人及考核評分。同時公司還設定生產經營貢獻獎，獎勵對公司生產經營活動做出突出貢獻員工，不佔用績效獎金總額。績效結果核算方式：員工月獎金=月獎金基數*部門考核係數*個人考核係數*個人崗位係數；員工年獎金=年獎金基數*（部門月考核係數之和/12）*（個人月考核係數之和/12）*個人崗位係數。員工個人考核得分，全年累計5次低於50分，年終獎減半；全年累計10次低於50分，年終獎金停發，本人待崗學習。負向指標處罰按《工作失誤及不安全事件行政及經濟處罰實施細則》執行。
（2）績效管理體系執行效果。第四套績效管理體系實施以後，DG公司整體工作效率、生產經營管理水平上了一個新臺階。更為重要的是，配套績效管理體系制度的實施，DG公司加強日常管理，制訂全年分月份工作計劃，提出“建立一流小水電站”等企業目標，企業文化建設得到全面提升。公司各項生產經營指標、經濟效益至今保持優良。
三、案例的研究發現透過對DG公司的績效管理體系
數年來的演變過程的研究，我們可以得出一些基本發現。
1、績效指標的設定應兼顧個人績效和團隊績效從四個階段的演變可以看出，對一線員工績效指標的設定需兼顧員工個人績效和團隊績效。
2、高度重視崗位職責、崗位係數與考核等級係數的研究與設計在中小電站中，由於人少、業務相對單一，容易流於粗放式管理。DG公司幾年來的生產執行實踐表明，精細化管理所帶來的效益是驚人的。其中，對員工崗位職責的重視及定期結合實際情況認真地修訂起到了重要作用。
3、績效考核流程設定最終目標應是簡單易懂、易於操作透過對DG公司數年來的績效管理體系演變的考察，我們發現，任何一種考核方案的執行往往會不斷暴露各種各樣的問題，這種情況下管理者如果傾向於不斷地完善制度本身而不是去檢討執行過程和文化建設，這就逐漸造成績效指標和管理體系越來越複雜的狀況。
4、週期性的績效考核不能代替日常性的基礎管理DG公司的績效變革歷程和執行結果告訴我們，績效考核要想持續發揮作用，必須輔之以強大的基礎管理支援。
作者:邵彩娥 單位:中國三峽新能源有限公司
參考文獻
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