避免“形式意義重於實質作用” 結構化面試應用的誤區
前段時間與客戶洽談某專案是關於集團部門中層管理者盤點的事情，客戶介紹之所以想請外部專業測評機構是之前集團內部舉辦過一次相對不太成功的職位競聘，當時採用的是結構化面試這項工具，具體操作是包含三個環節：7分鐘公開演講、8分鐘專業題目提問、15分鐘行為事件面試。這樣既可以透過演講來考查候選人對崗位職責的理解，又可透過專業問答考查其對崗位專業知識的儲備，同時以行為面試考查其過往的典型、關鍵的工作事件。因為各個環節都有嚴格的時間限制，所以能以相同的標準來考查這些中層管理者，以此保證全流程的公開、公平和嚴謹。然而，為什麼這麼標準的實施流程，最終效果沒有達到預期?深入瞭解後發現，企業的領導層認可流程的公平公正，但因專業問題是知識的點記憶而非專業能力的考查，候選人若不瞭解就回答不上了;有時候選人回答過程中偏離主線了，不能透過追問來回到正題，也就考查不到候選人能力等等。
分析上述案例的不成功原因在於對“結構化”的理解有歧義，進而在運用結構化面試進行人才測評時走進了誤區。看似在形式上嚴格遵照執行了標準化的操作，但實質上會因忽略職位分析、測評要素、評分者之間討論等因素而違背了結構化面試的核心思想。所謂結構化，包括三個方面的含義：面試程式的結構化、面試題目的結構化和麵試結果評分的結構化。
面試程式的結構化
面試的每個環節測評專家要做些什麼、注意些什麼、要達到什麼目的，事前都要進行統籌規劃。
上述案例中，企業在面試程式的結構化方面做得值得肯定，嚴格執行標準化程式，保證了流程的嚴謹性，之所以這樣操作實施的原因在於企業每次的招聘選拔、職位晉升、人才梯隊建設都會涉及到企業員工的職業發展和晉升，馬虎不得，所以要嚴格執行標準化的流程，並且使這些流程儘量做到公開透明，讓參加測評的候選人和未參加的員工都信服，甚至也可以提前把測評流程的資訊告知給候選人，讓候選人明白所申報的具體崗位職責，參加哪些測評環節，每項環節的測評時間，注意事項等資訊，以使候選人能夠明晰流程。
面試題目的結構化
面試要考察候選人哪些方面的測評要素，圍繞這些考察要素主要提哪些問題，在什麼時候進行追問，怎樣進行追問，在面試前都要做出準備。
區別面試題目質量高低的核心是是否透過訪談進行了職位分析，以明確在工作中哪些事例體現良好的績效，哪些事例反映了較差的績效，並確定關鍵的`6-8個測評要素。很多企業在做測評時覺得自己有崗位職責和說明書就可以確定測評要素，不需要進行相應的訪談，這樣其實是一個誤區，比如針對銷售崗位的市場開拓這個測評要素而言，崗位職責的描述是“負責產品的市場渠道開拓與銷售工作,執行並完成公司產品年度銷售計劃等等”，然而，在透過訪談發現在北方地區更多要求關係建立能力強，能夠快速和客戶成為朋友，以關係營銷為主;而在東南沿海地區更多是以優質服務、豐富多樣的產品為客戶提供增值服務，以產品或服務營銷創新為主。而這些資訊只有透過訪談，從各個層級獲悉此崗位相應的關鍵行為事件，從中提煉出關鍵特徵行為和行為等級分類，並透過蒐集相應的案例來設計所需要的題目，如此才能使題目抓住要考察的核心點，挖掘出候選人應具備的素質、能力。
在面試過程中必然會涉及到追問，關於這方面有很多話題，也有很多的誤區，比如，“我們知道追問很重要，但限於時間考慮就不需要追問”;
“為保證公平性追問的問題要保持一致性”;
“既然追問必須要刨根問底，揪著一個缺點不放使勁追問”;
“有時追問之後，候選人的回答往往迎合我們，符合我們的預期”;
“這個題目是考查溝通協調的測評要素，在講述事例過程就不能追問如團隊管理或學習創新這樣的測評要素”等等。
有這麼多的誤區我們如何操作才能避免呢?
一、目的明確。首先要把握追問的目的，一方面是查漏補缺是否有遺漏的資訊，另一方面是辨明真偽是否是真實自身的行為。透過追問來蒐集候選人真實、全面、細緻的關鍵行為事件資訊非常重要，以幫助你去了解候選人的知識、經驗、技能的掌握程度以及他的工作風格、性格特點等與工作有關的方面。有時候選人講述一些事例時過於籠統或滔滔不絕時，都需要透過恰當地追問引導到所需要的事件，使面試程序能夠在考官的掌控之中，不偏離所要達成的目標。如果候選人所講述事例細節豐富、完整且客觀，也可以不用追問。
二、有結構的追問。如何展開有效的追問?要適時、適度地運用STAR模型進行結構化的追問。所謂結構化追問就是透過候選人描述的行為事件在情境(Situation)
、目標(Target)、行動(Action)、結果(Result)方面進行追問，明確自己所需要的資訊，有目的地進行針對性提問，根據候選人的回答迅速準確地分析是否獲得了自己所需要的資訊，若有遺漏，要及時進行追問。此外，追問更多聚焦在所採取的行動(Action)方面，比如“你具體採取了什麼措施、行動或計劃來完成任務?”“你具體什麼方面被他人認可”“面對的困難是什麼?是如何克服的?”，這樣的追問有助於確定候選人的真實行為，這是衡量應聘者是否具有職位所要求的素質與能力的必要條件。
面試結果評判的結構化
從哪些角度來評價候選人的面試表現，評分參考如何設計，行為等級如何區分，評分割槽間的結構化等，在面試前都會針對考官進行培訓，以達到統一標準。
有時企業為保證測評的公平性，往往要求各個考官之間獨立判斷，這些考官來自各部室領導，有時會因為面試前的培訓與評分訓練不到位，達不到訓練有素的專業評價者水平，造成一些差異，影響評判的效果。為使這種誤差控制在一定限度，我們一方面可以使評分割槽間結構化，針對具體行為等級明確優秀、良好、一般、較差的標準及相應的分值範圍，以幫助評價者建立相對一致的評分標準，另一方面考官之間可以就候選人的行為表現進行一定的交流探討，把握評分的尺度。
目前越來越多的企業運用結構化面試等測評工具提升測評的準確性，目的是選拔出優秀的候選人，在實際操作過程要避免上述的誤區，才能發揮結構化面試的實質作用，避免走形式。只有在保證在面試程式、面試題目、面試結果評判的結構化才是真正的結構化面試，忽略任何一下部分都會形成影響最終的測評效果。
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