平穩度過“蜜月期”－新員工試用期管理
員工入職新企業後，員工與企業之間處在一個很微妙的磨合適應的動盪期。要經歷從最初的好感，到面對彼此期望的兌現，以及相互的考驗。在企業謹慎地考察新進員工能否盡職盡責、勝任工作的同時，新員工也在非常用心地瞭解企業，看企業是否能給予自己足夠的尊重、關注和支援，看企業的文化氛圍是否對自己的口味。一旦有一方對另一方大失所望，雙方的合作就會很難持續下去。
新員工短期內離職對於公司的損失是巨大的，招聘過程中人力財力的投入以及入職後所作培訓等方面的投入都會付諸流水，但這些損失還是有形的、可以計算的，更重要的是那些無形的、難以計算的損失，比如因耽誤公司業務的正常進行而可能貽誤商機，因為新員工工作不投入等而可能會對團隊其他同事造成負面影響，等等。
因此，無論是企業，還是新員工，都需要謹慎對待試用期。本文將重點從企業的角度出發，探討在新員工加盟企業最初幾個月的時間裡，企業怎樣做才能促進員工與企業的平穩過度與和諧適應。
嚴格甄選，管好源頭
鑑於新員工流失帶來的損失巨大，所以，企業就要從源頭上把好招聘關。
要想堵住人企不適的源頭，企業就要在識別人才方面重點考慮這樣一些因素：一是要看應聘候選人的價值觀體系是否符合企業文化的需要，二是看其是否具備企業所需的核心能力特質和經驗積累，三是看其所處的職業發展階段是否與企業的發展現狀匹配，四是看其來企業發展的目的是否與企業期待的方向一致。
除了重點考慮以上幾個因素之外，還有一個問題非常值得重視，那就是面試環節的資訊不對稱問題。在面試環節，公司出於對人才的渴求，會有意無意地“粉飾太平”，將企業“好”的一面呈現給候選人，而對公司發展過程中存在的問題卻避而不談;同樣，人才也會在面試中“揚長避短”。於是導致了資訊不對稱，大家對對方的期望都很高，為後來的失望甚至“勞燕分飛”埋下了禍根。其實只有透過資訊對稱找到合適的員工，雙方滿意，才能為後面的工作打下堅實的基礎。
要想避免面試中資訊不對稱情況的發生，首先需要企業在面試中如實告知求職者相關情況。包括崗位職責、考核目標、工作許可權、彙報關係、規章制度、公司文化、薪酬福利、主管特點以及與公司的產品、客戶、所在行業等有關的資訊。當然部分資訊可能需要在第二次或第三次面試時才會透露。企業完全沒有必要對這些資訊“粉飾太平”或者避而不談，因為新員工入職後就會接觸到這些資訊的真實情況，並會影響其對公司的評價甚至去留選擇。
在以上諸多資訊中，薪酬往往是個焦點。其實企業不必對求職者諮詢薪酬問題感到反感，因為薪酬問題在招聘中是迴避不了的，最晚到發錄用通知的時候是一定要確定這個問題的，與其花費了很多時間進行幾輪面試後，到最後關頭卻因為薪酬問題而不能合作，還不如提早說出來節約大家的時間。當然公司的薪酬是保密的，提前告知求職者可能會洩露機密，也可能會影響對高層次人才的選擇，但這一問題可以透過告知求職者公司可以接受的'一個範圍來加以規避。
除此之外，要想獲得有關求職者的真實資訊，還需要企業在面試中透過各種科學的測評手段嚴加甄別，而且對於一些重要的職位，還需要透過背景調查等手段補充資訊，做出更準確的判斷。
給力輔導，儘快融入
員工進入一個新的工作崗位和工作環境後，一方面，有太多的東西需要了解、熟悉、適應，具體包括公司的業務、產品、流程、制度、文化、同事等等;另一方面，新員工對周圍的事物往往會很敏感，某些小事兒可能都會影響他們對公司的融入，甚至產生根深蒂固的“心理定勢”，很難糾正。也許積少成多，幾件小事兒就沉澱成大事兒，直接導致員工和公司“勞燕分飛”。所以，為了讓新員工更好地融入公司，由公司指定專人對新員工進行“傳、幫、帶”就顯得尤為重要，而這也就是很多企業都在實施的“導師制”。
一般來說，導師最好是業務熟練、認可公司、樂於助人、年資較長的同事。首先，導師要做好業務上的“傳、幫、帶”，讓新員工瞭解熟悉崗位工作，儘快上手。對於新員工業務上遇到的困難和障礙，要儘快幫助其解決或克服。其次，導師更是新員工融入公司的重要橋樑。導師對公司的情況很熟悉，應儘可能詳細地給新員工講解公司的各種狀況，提供各種資訊諮詢。再次，導師可以透過會議、午餐、業務活動等機會介紹更多的同事給新員工認識，幫助新員工對企業儘快產生歸屬感。
在新員工融入公司的過程中，H R的作用也非常重要。一般而言，新員工和H R相對熟悉，不管是面試通知、面試，還是入職手續辦理、保險關係轉移等等，新員工都會和H R發生聯絡。H R是公司給新員工“開門”的人，也是公司亮給新員工的一張“名片”，將直接影響到新員工對公司的判斷和能否融入。筆者曾經在一家公司要求H R和入職的每一位新員工一對一談話，告知新員工H R將服務於全體同事，員工對公司、所在部門、H R有任何意見和建議，隨時可以聯絡H R反映，H R將在一週內給予答覆。H R透過坦誠的交流並告知自身會提供的服務事項，很容易就會取得員工的信任和支援，也很容易就能瞭解到員工的真實想法，這會有力地協助業務部門促進新員工的融入，降低新員工短期離職的風險。
明確考核，指明方向
新員工入職後，公司或主管往往並沒完全想好新員工的定位，對其工作職責、工作目標、考核方式等也沒有一個清晰的方案，有的只是一個大而畫之、模糊的概念或印象。在這種情況下，新員工不清楚努力的具體方向，很難開展有針對性的工作，也就很難體現出預期的能力，產生預期的業績。時間一長，即便是素質很好的新員工也免不了產生“惰性”，於是就“泯然眾人矣”，甚至還不如“眾人”。由此可見，如果在試用期缺乏對新員工的定位與考核，不僅很難在這段時間內有效地甄別出員工能力的高下，更不利於員工有效地融入企業、創造價值。
試用期考核是公司價值觀的具體體現，是新員工前行的“指揮棒”或“航向燈”，是新員工能力強弱的“試金石”，是新員工的壓力和動力。因此，清晰的考核對新員工的工作開展十分重要。不管公司是否有崗位說明書，至少在新員工入職後應該幫助其制定一個科學可操作的考核方案。考核指標既不能過高，讓新員工氣餒，也不能過低，讓新員工產生惰性。制定考核指標的時候既要考慮公司同部門、同崗位其他員工的情況，做好平衡，還要考慮新員工對公司情況還不熟悉及對工作還不熟練等實際情況。
直接上司，責任重大
據調查，80%以上的員工流失都與其直接上司有關。新員工入職到一個陌生的企業後，面對和溝通最多的就是自己的直接上司，因此，這個關鍵人物的個性、領導風格和工作風格等，都會給新員工帶來或好或壞的心理感受。遺憾的是，很多用人部門的管理者，通常在業務上非常優秀，但在帶新人方面往往差強人意，缺少培養人的意識和系統的指導方法。新員工最渴望的就是遇到的上司既是“良師”，又是“益友”，在工作與生活上都能給予自己更多的關注和指導。一旦溝通指導缺位，或者上司比較強勢，往往就會給新員工一種距離感，難免會誘發新員工對新環境的不適應，從而產生重新選擇的念頭。
以上情況，不僅給直線經理提出了更高要求，而且給人力資源部門也提出了更高要求。也就是說，將新員工交到用人部門後，人力資源部的工作並沒結束，H R不僅不能做“甩手掌櫃”，還要做好這樣一系列工作：第一，要培訓直線經理們如何管理新進員工，教給他們
一些新員工管理的基本方法;第二，要與直線經理共同設計新員工試用期考核的指標及相關流程，並共同參與考核;第三，把新員工流失率納入H R及直線經理的績效考核指標中，以強化對新員工管理的關注;第四，HR要重點加強對新員工的跟蹤與溝通，及時瞭解各個環節可能會存在的困難，並進行協調和解決。
做好服務，凸顯尊重
王先生應聘某企業的高管職位，過五關斬六將，通過了面試，也確定了入職時間;但當他按約定的時間到公司入職時，卻發現公司連自己的辦公場地都沒有準備好，更不用說生活細節方面了。企業對於高薪聘請的高階人才卻如此慢待，又怎能希望對方對企業死心塌地、忠心耿耿呢?對人才最起碼的尊重和關心是基本的要求，人才在得不到尊重的時候，很容易就會對企業產生不信任，從而萌生退意。
可見，人才服務是否到位是人才保留的關鍵之一，因為這不是小事，它反映了對人才的尊重與否。服務人才，看似一個非常寬泛的話題，事實上有很多文章可做。比如，工位的安排、辦公用品的配備、辦公環境中生活方面的導引、公司各部門參觀等等，都需要企業悉心安排，尤其是人力資源行政部門更要承擔起這個責任。當然，如果企業能夠建立新員工服務的管理流程，把具體工作進行細化、流程化，那