人力資源管理部門HR成長的四重境界
人力資源管理工作並不只是一個越來越專業化的工作，同時更需要越來越與公司的主營業務結合起來才行。以下是小編為大家整理的人力資源管理部門 HR成長的四重境界，希望能夠幫助到大家。
HR成長的四重境界
結合自己這些年的思考和帶隊伍的想法，歸納和總結了作為人力資源從業者未來可能所處的幾個成長階段：
第一個階段，精益求精
最主要核心思想目標要養成好的職業習慣。我現在帶應屆畢業生或者剛畢業一兩年的人員，我給他們提的要求很簡單，就是你寫的東西可能思路不符合我的要求，你的表達沒有符合我原來跟你說的想法沒有關係，但是有一個最基本的要求，就是不能有錯別字，這個可以做到嗎?可以。但是做到了嗎?絕大多數人沒有做到。我觀察了很多公司，看他桌上的文，比如說公司貼的制度和檔案等，我們可以觀察到，錯別字太多了，這是好的職業習慣嗎，不是。做人力資源最起碼的特質就是細心，這種細心既是做事細心也是做人的細心，我們做事養成這個習慣要從第一天開始建立。這個更多是操作和執行層面的工作，要把基礎做實做牢。真正做到八年和十年以上的HR也不是很多，有人說人力資源沒有考核指標，我不太贊成，我覺得考核任務業績壓力還是很明顯。比如說，老闆要人，我們給的薪水是市場平均水準的一半，我怎麼能找到，但是老闆不管你怎麼做，你必須完成。我們不管結果怎麼樣，在做這個事情過程中，能不能養成一個好的習慣，把每一個階段工作做紮實是最重要的。
第二個階段，學會取捨
其實，在一個人成長過程當中，HR也是，成長到一定階段會發現隨著自己能力的積累，你開始被壓上更多的擔子，你需要承擔更重要的職位和使命，這是好事，這代表著你的領導或者說你的老闆已經信任你，已經看到你的成長，希望更好的使用你，發揮你更大的價值。這個時候，你會覺得身上擔子重了，工作時間變長了，業餘生活更少了;你會發現時間資源不夠了，你有做不完的事情。怎麼辦?學會取捨，取捨的標準是什麼?取捨的標準就是你要有足夠的判斷能力，什麼事情是該做的，什麼事情是不該做的，什麼事情可以先做，什麼事情後做，這來自於你對事物的把握和對事情的理解，意味著你在職業化道路上需要養成好的職業素養，你要有足夠的判斷能力設定目標，訂立計劃，有效地執行和調動你的資源，調動你的時間，分配你的精力，更好地安排你的工作，這就是一個職業化的養成過程。對我們來說，不管身邊環境有沒有提供這種條件，是不是有意識做，這叫學會取捨，這代表著對事物的深刻認知和領會。這是第二個階段，這個階段完成好壞，意味著或者在根本上決定你將來能不能成為一個好的人力資源經理，這是你未來帶隊伍打基礎非常重要的階段，因此這個階段一定要非常重視起來，自己要不斷的反思。
第三個階段，授人以漁
當你前面兩個階段完成以後，可以進入到管理者層面，管理者的主要職責是發揮團隊的價值而不是發揮個人的價值。因此，你的目標是打造一流的團隊，而這個過程中HR的主要工作就是組織和教練的角色，這背後蘊藏著什麼含義?第一，你有沒有足夠能力教別人。要打造一流的團隊，作為組織和教練背後是你要有足夠的專業能力。細節上你可以不瞭解，但大的方面一定要懂。第二，要有對人的把握能力，要知道你的團隊都是什麼樣的人，他內在的成就動機是什麼?他們現在不足在什麼地方?他們更容易接受什麼樣的批評方式和表揚方式，他們喜歡什麼樣的團隊、環境和氛圍。說起來簡單，做起來非常不容易，但是這個過程是人力資源從業者有更好提升的時候，這個階段一定要完成，第二層含義是能不能有對人的把握能力，我們要琢磨人，這不是算計人，而是分析這個人的心理特點、性格特徵和我們用什麼樣方式是最好的管理方式。
第三層含義是什麼?就是說你有沒有足夠教人的能力，換句話說，你能看出他是什麼病，能不能開出藥方，這是做組織和教練相對來講層次要求更高層次的一種要求。很多時候我們能看出這個人溝通能力不足，比如說這個人多少有點自以為是，你有沒有足夠能力幫助他改掉這個毛病，至少讓他學會剋制掉這種不合理的表現方式呢?說起來組織和教練大家不要簡單看作像培訓一樣，他對我們這些人力資源從業人員來講，我們進入職業發展中第三個階段的時候，就是我們面臨後面非常重要的問題。
第四個階段，胸懷全域性
這目標意味著成為公司或者老闆戰略合作伙伴。在不同的公司對人力資源的思路不一樣，老闆關心的是什麼?老闆關心不是績效、薪酬，他在人力資源管理上就需要一句話，就是我要用人的時候你能不能找到合適的人，我們把這個問題引申出來就是，要在用人的時候找到合適的人，所以要判斷是不是合適的標準是什麼?職位體系是基礎，評價工具是基礎，招聘是基礎，你需要用的時候有這樣的人，要怎麼留住，用薪酬制度、培訓計劃、員工職業生涯的設計。員工怎麼樣更好的發揮，你要有薪酬體系和激勵體系，什麼樣的人不需要，這需要績效管理體系、員工管理制度。老闆不關心我們使用的工具，更關心的是結果而不是過程。所以，我們前面講到溝通能力，當你跟老闆溝通實際矛盾問題的時候，你要知道我們談論不是矛盾本身，而是解決這個矛盾對你老總意味著什麼，是不是你關心問題而是有效的妥善解決，而不是解決這個員工花五萬還是十萬是合理的。有的時候解除合同的成本打死一分錢也不付，這就是防治出現雪崩的`效應，我們不是簡單跟老總討論問題本身，而是要想背後意味著什麼。你能夠站在老闆的角度考慮，從公司戰略考慮，這點容易嗎，更不容易。
HR女性朋友很多，但是到高層男性居多，對戰略感覺上從生理學和社會學角度來講，男性普遍好於女性。不是說女性做不到這個職位，無論是男性還是女性，你想做到這個層級上，一定要自己形成好的戰略思維能力，你要站在老總的角度，站在公司層面考慮問題，幫助他決定什麼樣的人力資源方式用什麼工具是符合公司實際情況的，也是被員工接受和認可的。因此，在這個階段我們面臨的工作重點是什麼?戰略的決策。
拓展知識：
1、HR是幹什麼的？
是人都說企業最寶貴的資產是人才，但很多公司往往設有CEO，COO，CFO，CIO，把控著公司資源和決策權，而負責人力資源的頭是人事經理，往往還不正經幹人事。好不容易弄個HRD還得兼著行政總監，光管一干人等的吃喝拉撒就腳底抽筋了，哪還有心思做人才戰略？在這種公司裡，小HR的定位是秘書，HRD撐死了是個秘書長或者辦公廳主任。
角色的錯位是諸多病痛的根源。
2、HR能幹什麼？
十幾年前從人事勞資部門改制，HR進行了專業化的職能模組配置，招聘、薪資、培訓、員工關係各守一攤；前幾年開始流行HRBP這個概念，我們不僅要做服務生，而且要做合夥人；近幾年又流行海陸空立體作戰，集團鐵三角：COE負責政策制定和方案解決；共享服務中心負責標準化執行和運營效率提升；HRBP負責內部客戶需求支援和反饋。HRD也晉升至HRVP級別，進入了最高管理委員會。
似乎萬事具備，只欠東風。就差糾正其它部門對我們的角色定位了。
3、HR都在幹些什麼？
翻了牌子並不代表能責任和能力的躍升，重組也絕不保證起死回生。翻牌後的HR們面臨的挑戰更大。近期一項CEO的調查表明，80％以上的CEO認為人才管理問題是企業發展面臨的最重要的瓶頸問題之一，與此同時，只有18％的CEO們對他們企業的HR工作表示滿意。同期對HRD們的調查表明，83％的HRD們希望能得到更多的資源配置以開展策略性的工作，他們認為目前的日常事務性工作佔據了太多的資源和時間。