HR該如何增加在公司裡的話語權和影響力？
一項針對CEO的調查表明，80%以上的CEO認為人才管理問題是企業發展面臨的最重要的瓶頸問題之一，與此同時，只有18%的CEO們對他們企業的HR 工作表示滿意。同期，對HRD們的調查表明，83%的HRD們希望能得到更多的資源配置以開展策略性的工作，他們認為目前的日常事務性工作佔據了太多的資源和時間。
就是如此糾結整天忙的焦頭爛額卻苦於老闆的不認可、不滿意。HR該如何擺脫這樣的困境?“從來就沒有救世主，也沒有什麼神仙皇帝”。一切問題還得靠自己的雙手解決。
本文試從七個方面對HR的角色進行定位，以期可以幫助HR增加在公司裡的話語權和影響力：
1、溝通時理解客戶需求，實施時超越客戶需求
客戶沒有說出來的需求往往才是真實的需求。有時客戶提出他認為的最佳解決方案讓你去實施，你應該進一步挖掘，發現問題根本。客戶往往只有需求，甚至他連自己的需求也不知道，只是知道出了問題。一味的迎合客戶的顯性需求而不注意解決根本問題，會使結果不盡如人意，從而喪失客戶信任。而一旦就解決方案達成一致，就要努力實施，使結果超出客戶原來的期望。
2、步步為營，累積信任
如果目前的HR基礎設施薄弱，就不要好高騖遠。做好份內的工作是贏取信任的基礎。步步為營，以守為攻，累積信任，不失為萬全之策。HR角色的優劣勢都是不在一線。我們比其它部門有更大戰略縱深，不該挑頭的時候就甘當後勤保障，輔助其它部門成功。尖刀連固然容易得到頭功，沒有後勤保障也是枉然。只要在公司業務重大戰役中起到支援保障作用，不拖後腿，勝利後拿個二等功也是必然的。從秘書到秘書長再到市委書記，這是一條最靠譜的晉升路徑。
3、掌握專業技能，爭做一字之師
我們HR是一個generalist，但同時一定是某一方面的specialist。術業有專攻，雖然選、育、用、留是個人都能整出一套方法論來，我們的優勢是比業務部門有更大把的時間去研究琢磨。專家往往是自封的，磚家是往往是讓別人給扔的。當部門前來徵詢哪怕一個極小的意見的時候，能不能“只改一個字”就讓人心悅誠服，才是我們從磚家變成專家的`捷徑。
4、整合公司資源，多元跨界經營
在公司組織結構裡面，所有的職能部門都有比較清晰的角色定位，但往往對HR的定位模糊，因為捧得起的HRD可以做軍師諸葛亮，捧不起的HRD只能做大內總管。只要利用模糊的角色定位，打破固有定位，積極主動參與關於人才方面的決策過程，是增強影響力的一個方法。我們的角色天生適合做協調者以整合各部門資源，做溝通者使員工和管理層互相理解配合，做變革的推動者使組織和員工個體適應新的環境和戰略。這需要我們跳出框框，掌握多方面資訊，穿針引線。
5、遠矚人才趨勢，未雨也要綢繆
總經理的工作最簡單，主要是在短期和長期利益當中做平衡決策，以分配企業資源。相比業務線強勢部門，HR在人才管理上要獲得資源投入比較困難，因為相對長的投資回報期和不易衡量的投入產出比。利用我們掌握的人才資訊趨勢，向業務部門和總經理提出長期人才戰略規劃，用財務回報模型來解釋投入產出比，未雨綢繆的提示中長期風險，就能夠顯示出我們的專業和戰略視野。
6、進攻要做急先鋒，防守甘當清道夫
時機成熟的時候，HR應當勇於成為開路急先鋒。做先鋒是要領軍令狀的，搞不好是要掉腦袋的，因此銷售往往比HR有壓力和魄力。但誰說希望得到更多尊重來著?不敢披荊斬棘，那麼固守城池加強防守總可以吧?有時候守住門比射進門能夠贏得更多的尊重。
7、不僅做顧問，而且要做行為表率
最近熱炒高管領導力培訓。HR部門用資料和案例證明，人才管理的重中之重是幫助企業提高管理層的領導力，企業文化塑造和團隊的凝聚力就取決於管理者的領導力。HR告訴各部門高管承擔起領導責任，人才的吸引和保留取決於各位領導。我們這是在做顧問工作，我說，你做，做不好，你執行有問題。HR能不能以身作則，知行合一的作出領導力行為表率，是其它部門另眼相看HR的試金石。