人力資源供需矛盾的調整方法範文
在企業的運營過程中，企業始終處於人力資源的供需失衡狀態，下面是小編為大家收集的人力資源供需矛盾的調整方法，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
人力資源供需矛盾的調整方法
在企業的運營過程中，企業始終處於人力資源的供需失衡狀態。在企業擴張時期，企業人力資源需求旺盛，人力資源供給不足，人力資源部門用大部分時間在進行人員的招聘和選拔;在企業穩定時期，企業人力資源在表面上上可能會達到穩定，但企業區域性仍然同時存在著退休、離職、晉升、降職、補充空缺、不勝任崗位、職務調整等情況，企業處於結構性失衡狀態;在企業衰敗時期，企業人力資源總量過剩，人力資源需求不足，人力資源部門需要制定裁員、下崗等政策。
總之，在整個企業的發展過程中，企業的人力資源狀況始終不可能自然的處於平衡狀態。人力資源部門的重要工作之一就是不斷的調整人力資源結構，使企業的人力資源始終處於供需平衡狀態。只有這樣，才能有效的提高人力資源利用率，降低企業人力資源成本。企業的人力資源供需調整分為人力缺乏調整和人力過剩調整兩部分。
一、人力缺乏調整方法
1、外部招聘
外部招聘是最常用的人力缺乏調整方法，當人力資源總量缺乏時，採用此種方法比較有效。但如果企業有內部調整、內部晉升等計劃，則應該先實施這些計劃，將外部招聘放在最後使用。
2、內部招聘
內部調整是指當企業出現職務空缺時，優先由企業內部員工調整到該職務的方法。它的優點首先是豐富了員工的工作，提高了員工的工作興趣和積極性;其次，它還節省了外部招聘成本。利用"內部招聘"的方式可以有效的實施內部調整計劃。在人力資源部發布招聘需求時，先在企業內部發布，歡迎企業內部員工積極應聘，任職資格要求和選擇程式和外部招聘相同。當企業內部員工應聘成功後，對員工的職務進行正式調整，員工空出的崗位還可以繼續進行內部招聘。當內部招聘無任能勝任時，進行外部招聘。
3、內部晉升
當較高層次的職務出現空缺時，優先提拔企業內部的員工。在許多企業裡，內部晉升是員工職業生涯規劃的重要內容。對員工的提升是對員工工作的肯定，也是對員工的激勵。由於內部員工更加了解企業的情況，會比外部招聘人員更快的適應工作環境，提供了工作效率，同時節省了外部招聘成本。
4、繼任計劃
繼任計劃在國外比較流行。具體做法是，人力資源部門對企業的每位管理人員進行詳細地調查，並與決策組確定哪些人有權利並遷以更高層次的位置。然後制定相應的"職業計劃儲備組織評價圖"，列出崗位可以替換的人選。當然上述的所有內容均屬於企業的機密。
5、技能培訓
對公司現有員工進行必要的技能培訓，使之不僅能適應當前的工作，還能適應更高層次的工作。這樣，就為內部晉升政策的有效實施提供了保障。如果企業即將出現經營轉型，企業應該及時向員工培訓新的工作知識和工作技能，以保證企業在轉型後，原有的員工能夠符合職務任職資格的要求。這樣做的最大好處是防止了企業的冗員現象。
二、人力過剩調整方法
1、提前退休
企業可以適當的放寬退休的年齡和條件限制，促使更多的員工提前退休。如果將退休的條件修改的足夠有吸引力，會有更多的員工願意接受提前退休。
2、減少人員補充
當出現員工 退休、離職等情況時，對空閒的崗位不進行人員補充。
3、增加無薪假期
當企業出現短期人力過剩的情況時，採取增加無薪假期的方法比較適合。比如規定員工有一個月的無薪假期，在這一個月沒有薪水，但下個月可以照常上班。
4、裁員
裁員是一種最無奈，但最有效的方式。在進行裁員時，首先制定優厚的裁員政策，比如為被裁減者發放優厚的失業金等等;然後，裁減那些主動希望離職的員工;最後，裁減工作考評成績低下的員工。
人力資源管理者的5大矛盾
一、才市矛盾：求職者多VS企業招不到人
經常聽到業界朋友抱怨，在招聘的時段裡，大量的求職信擁塞信箱，而企業真正需要的人選卻不多，或者根本招不到。據最新調查，大部分企業對目前的招聘狀況不滿意。
首先，求職者綜合素質達不到企業招聘方的要求，是企業招不到人的首要原因。但回過頭來看，責任似乎不全在求職者，因為這是個雙向選擇的時代，企業可以選人，同樣，求職者也可以選擇企業，一廂情願顯然不可能促成求職者與企業方的“聯姻”。
其次，從具體組織招聘工作的面試官分析，招不到合適人選的原因大致有兩個：
一是招聘條件過於苛刻。俗話說，金無足赤，人無完人。完全匹配招聘條件的十全十美的人選是很少的，甚至是根本不存在的。只要我們不求全責備，合適的人選總會可以尋覓到。因為，某些維度“短板”可能是次要的，可以透過日後的培訓加以彌補。
二是擔心“引狼入室”。有些面試官居心不良，他們往往會將優秀分子拒之門外，因為他們擔心一旦招之進來，可能威脅到自己的職位。這種心態，必然帶來這樣的招聘後果：不如自己的人看不上，比自己強的人又不敢用。
最後，還可能是老闆想廉價取“才”的原因：又要馬兒跑得快，又要馬兒少吃草；又要母雞多生蛋，又要母雞少吃米。這種想法本無可厚非，但給具體負責招聘的面試官著實出了一道難題。實際工作中，由於薪金原因而招不到人的情況佔了很大比例。
二、角色矛盾：沒有權力和地位VS戰略伙伴
如今，人力資源部門以及人力資源工作者已經成為企業經營管理中不可或缺的角色，還常常被冠於老闆的“戰略伙伴”之美譽。然而，在實際工作中，這種光環經常是徒有虛名，人事經理或人力資源總監往往沒有多大的權力和地位。這是廣大人力資源工作者常常為之苦惱的角色矛盾。
去年，某著名人力資源網調查顯示：在企業的八大職能部門經理人薪酬排名中，人力資源的薪酬位居倒數第二，僅排在行政之前，明顯低於企業其他職位。低薪暗示了人力資源在公司的地位。看來，人力資源部門在中國尚處於“服務”階段，“戰略伙伴”地位還很遙遠。
這種叫好不叫座的角色反差，到底是什麼原因所致？
第一，大背景所致。許多人認為，人力資源部門是個可有可無的部門。說它“有”，因為公司還是需要不定期招聘和月復一月地發工資；說它“無”，理由似乎也相當充足：人事工作可以停一停、放一放，因為企業不會天天招聘、考評和培訓，你不去做也不會有人來催你，無礙大局。而營銷、財務、研發就不一樣了，他們是一線工作，一刻也不能停滯，你停對手不停、市場不停。
第二，傳統的“用人哲學”所致。外向型的搞營銷，有創造性的搞研發，會算帳的搞財務，什麼都不精的搞人力資源。人力資源在企業中扮演的就是這種不懂專業、不會營銷、行行都不精的“萬金油”角色，他們不能為企業“創造”利潤，但可以為企業保駕護航。這是大多數老闆的“用人哲學”。師出無門，怎麼可能有權力、有地位？怎麼可能是“戰略伙伴”？
第三，工作性質所致。企業是追求利潤的，技術創新、市場營銷、資本運作和財務運營，是企業生存致勝的法寶，並不跟人力資源“直接”掛鉤。因此，在談一般性的企業經營時，人力資源工作者的業績自然就不怎麼顯山露水。一位銷售經理為搞定一個大客戶可以邀功請賞，但一位人事經理的業績卻很難考量。照此邏輯，企業裡哪支團隊業績出色，也並不是人力資源做得好，而是這支團隊的領導帶頭帶得好。一句話，公司的所有業績與人力資源似乎沒有直接關聯。在一切靠業績說話的企業裡，沒有業績，人力資源自然就沒有地位可言。
第四，人力資源自身原因所致。有作為，才有地位。如果你的專業能力不強，當然就沒有多大的話語權。因為，人們常常戲稱，會議上的座位是留給“腦袋”的，這個時候，你不能再怪老闆有眼無珠，只能自嘆自己不爭氣。
說到這裡，大家不禁要問，政府、事業單位裡的人事部門的地位為什麼與企業情況完全相反？這是因為，行政事業單位是人文組織，他們追求的是行政效率，不是經濟效益，人文關懷和人際關係是最重要的競爭力，因此，會管人的人自然也就更容易得到重用和提拔，所以他們的地位常常令人羨慕，而且前途一片光明。
三、選才矛盾：合適的才是最好的VS唯才是舉
合適的才是最好的。招聘方總是這樣津津樂道。這似乎有悖於唯才是舉招聘策略。其實不然。
首先，“合適的才是最好的”是個宏觀概念，是針對企業某個發展階段而言的人才擇用標準。
企業初創時期，最重要的是蠃利和生存，因而這個時期的人才擇用標準應該是可用之“材”，“拿”來就可以用，無需投入多大的成本。企業進入發展時期，老闆考慮更多的.是發展後勁和動力問題，因而這個階段的擇才標準應該是人才的潛質問題，因而“空降兵”和剛畢業的優秀大學生也許是最合適的人選，因為他們是可造之“材”。企業到了領導時期，老闆注重標杆、旗幟、行業領頭羊效應，此時重量級人物或許就是他們重點涉獵的物件，因為這類人才是可發之“財”。
其次，“唯才是舉”是個微觀概念。招聘中，我們就是要想方設法招募到優秀人才。
無數實踐表明，一流企業就是要招募一流人才，因為，優秀人才所創造的價值是適才們無法比擬的。工業時代，一位優秀技工所創造的價值與一位普通工人相差無幾。而在資訊時代，一位優秀程式設計師所創造的價值可能要高出一位普通程式設計師幾十倍甚至幾百倍。如同足球場上球星的作用一樣，如果他們不是舉足輕重，那麼，哪個俱樂部願意開出天價去購買他們呢？反過來講，如果招聘不是唯才是舉，那麼，眾多獵頭公司就沒有生存的價值，中央電視臺的“絕對挑戰”也就沒有這麼高的收視率了。
四、培訓矛盾：培訓是找死VS不培訓是等死
對於培訓工作，我們經常聽到兩種截然不同的聲音：一是主張要培訓。不培訓，員工的技能無法跟上企業的快速發展要求。二是主張不培訓或少培訓。主張這個觀點的人認為，培訓是賠本賺吆喝的買賣，可能會增加員工跳槽的籌碼，一旦離職，不就等於為別人做嫁衣嗎？
這個矛盾的癥結在於人力資源工作者不知道應該培訓啥，對培訓內容舉棋不定。從經濟學的角度來講，公司的知識資本包括人力資本和結構資本。人力資本就是員工的知識與技能。員工的人力資本提高後，必然會提高員工對工作的期望與要求，跳槽的風險必然增大。人力資本，絕大部分應該透過員工自身努力來獲取，或者說，在入職前員工自己就應該擁有。有鑑於此，員工的人力資本應該成為企業招聘的一個重要門檻，不是培訓的主要內容。
而結構資本就是企業本身的制度、文化、管理模式、員工規範等軟技能，是基於自己企業的、特有的、與其他企業不同的技能，具有一定的專屬性。顯然，這種技能只能透過企業的後續培訓來獲得。這是應該培訓的主要內容。
五、考核矛盾：考評，效果不佳 VS 不考評，又不行
每次績效考評過後，公司裡總是人心惶惶，烏煙瘴氣，說什麼的都有。評估結果差的不高興，說是無根無據，有失公平，或提出反駁意見，或沉默不語，等待時機——離職。評估結果好的也不高興，“我優秀是我辛辛苦苦幹出來的，但看某某某，他做什麼呢，他憑什麼也被評為優秀。”
一句話，績效考評費力不討好。
1、高層的問題：只有績效考評，沒有績效管理
績效考評僅僅是整個績效管理系統中的一個環節，還應該輔之以合理的績效目標、明確的績效標準、績效輔導、客觀的績效記錄、績效面談等。績效考評是個指揮棒，企業期望什麼，績效就應該考什麼。好的績效考評不是“評”出來的，是員工在某個時期工作的客觀真實反映，是水到渠成的事，根本無需投入大量的人力物力來“評比”。只有這樣的結果，才讓人信服。
2、中層的問題：只有階段考評，沒有日常考評
績效考評不只是人力資源部門的工作，而是所有中層經理的工作，並且這項工作不僅僅是公司規定的每年一次、每季度一次、每月一次，而應該落實到每天的日常工作中去。只有這樣，才能擺脫主觀評估。
3、員工的問題：與他人比較，不與工作目標比較
績效考評的結果是兌現獎金和紅包，誰的貢獻大，誰的獎勵就多，反之就少。這容易造成員工與員工之間的相互比較。其實，評估的結果應該是員工與自己當初定下的目標之間的比較。因此，我們務必教育全體員工，理解績效考評的真正用意。
4、評估方法方式的問題：操作性不強
評估方法方式可能存在的問題很多，主要有：各項考核權重設計得不合理；定性的多，定量的少；評估方案或過於簡單或過於複雜；評估工具不夠科學……一句話：評估方式的操作性不強。
上述四個方面的問題或許是造成考評矛盾的主要癥結。考評，想說愛你不容易。
人力資源工作中的矛盾遠不止上述提到的五個。世界是由矛盾組成的，沒有矛盾便沒有世界。工作中，面對出現的各種矛盾，人力資源工作者只要樹立信心、深入研究、直面現實，那麼，任何矛盾和困難都是可以克服的，畢竟辦法總比困難多！當你感到悲哀痛苦時，最好是去學些什麼東西，學習會使你永遠立於不敗之地