中層管理人員培訓方案（通用14篇）
為確保事情或工作順利開展，常常需要提前準備一份具體、詳細、針對性強的方案，方案是書面計劃，是具體行動實施辦法細則，步驟等。那麼大家知道方案怎麼寫才規範嗎？以下是小編幫大家整理的中層管理人員培訓方案，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。
中層管理人員培訓方案 篇1
一、中層管理者的培訓目標：
1、在提升卓越領導力與高績效執行力的基礎上，轉變管理觀念、改善管理方法，提高員工責任心及企業歸屬感。
2、此外，宣導公司的企業文化，增強員工凝聚力、降低員工流失率將作為管理者年度考核的一項重要指標。
二、培訓重點
1、專業技能提升
2、團隊建設
3、後備人才培養
4、領導力與執行力水平提升
5、企業文化建設與傳播等方面
三、培訓方式
1、應注重理論講授
2、聯絡管理者豐富的工作經驗，進行案例剖析與分享
3、在選擇授課講師上，應傾向於外聘行業專家講師
4、也可由公司資深績優中高管擔當；
四、培訓課程的選擇
（1）一般適用於中層管理者通用技能的培訓包括：非人力資源經理的人力資源管理、九型人格測試與分析、高階商務禮儀、公關能力、情緒管理、團隊複製、壓力管理及自我激勵。
（2）管理技能及其他培訓課程包括：卓越領導力與高績效執行力提升訓練、目標管理、5S管理、激勵藝術、高效會議組織、高績效團隊建設。
中層管理人員培訓方案 篇2
一、背景分析
圍繞崗位職責制，加強內控建設，並在此基礎上逐步建立激勵體制，配合各項管理工作的實施，20XX年的中層管理者培訓工作重點將是在提升卓越領導力與高績效執行力的基礎上，轉變管理觀念、改善管理方法，提高員工責任心及企業歸屬感。此外，宣導公司的企業文化，增強員工凝聚力、降低員工流失率將作為管理者年度考核的一項重要指標，也為培訓工作指出了課題。
二、培訓的指導思想
1、工作就是在培訓。透過培訓與工作的結合，使管理者找到崗位定為，透過自身的工作經歷、工作能力、工作方法對員工層進行全方面指導，進而改善工作效率、改變工作態度。
2、部門負責人及各直線領導為企業兼職講師，建立一支工作經驗豐富的內訓團隊，充分挖掘企業內部資源。
3、利用中層管理者的培訓帶動全司學習型企業的發展，為員工樹立楷模，調動全司員工培訓積極性。
4、營造培訓即享受福利的氛圍，消除被迫式、強壓式學習的勢頭，從中層管理者入手，讓每位學習後的管理者能學以致用，並透過轉訓的形式帶入到各部門團隊中。
三、培訓需求調查與分析
為使培訓方案具有針對性和可操作性，在制定培訓方案時，需要進行培訓需求調查，調查範圍覆蓋各部門中層管理者及高層管理者，從中高層的角度出發，調查內容包括管理者對培訓工作的認識、培訓的組織與安排、培訓課程的設臵等。
培訓的安排：
1、在培訓內容的設臵上，更應注重培訓內容的實用性，培訓重點應放在專業技能提升、團隊建設與後備人才培養、領導力與執行力水平提升及企業文化建設與傳播等方面；在培訓方式的選擇上，應注重理論講授，聯絡管理者豐富的工作經驗，進行案例剖析與分享；在選擇授課講師上，應傾向於外聘行業專家講師，也可由公司資深績優中高管擔當；培訓時間應放在上班時間內或進行封閉式培訓。
2、培訓課程的選擇
（1）一般適用於中層管理者通用技能的培訓包括：非人力資源經理的人力資源管理、九型人格測試與分析、高階商務禮儀、公關能力、情緒管理、團隊複製、壓力管理及自我激勵。
（2）管理技能及其他培訓課程包括：卓越領導力與高績效執行力提升訓練、目標管理、5S管理、激勵藝術、高效會議組織、高績效團隊建設。
（3）專業技能課程，針對不同部門崗位，培訓內容主要涉及到崗位技能提升訓練、企業文化的理論與建設、管理者實務操作等等。
3、在培訓方法的選擇上，較有效果的方法包括：外聘講師或培訓管理機構的系統訓練或保送就讀EMBA、由公司專職講師開發課程並授課、由公司有經驗的資深中高管做講授、公司打造閱覽室或電子閱覽室方便管理者學習。
4、對於以上四種培訓方式的建議：
（1）外聘講師或培訓管理機構接受系列課程培訓或保送就讀EMBA，該方式公司需承擔的費用較高，只限於區域性表現極為突出的人員，公司決策層認為可安排外派培訓人員。建議在外派時與該員工簽訂規定年限的就業協議，確保培訓費用的合理化使用。
（2）公司專職講師開發課程並授課，一般公司的專職講師的重點都放在一到三門課程的開發與宣講上，如：企業文化、服務禮儀、電話技巧、5S管理、公關能力等課程。課程少而精，掌握的內容不夠全面，所以具有侷限性，需要兼職講師來補充課程內容。
（3）公司內部有經驗的中高管兼職講師授課，公司內的中高層管理者都具備豐富的工作經驗，對公司的各項規章制度、管理流程、崗位技能都較為熟悉，公司可挖掘並培養為企業內部講師，各部門領導、各崗位直線領導、或某個專業領域的資深人員都可作為兼職講師授課。公司可建立內部講師管理制度，透過有效的培訓評估體系和激勵措施發展和培養公司的內部講師。隨著內部講師隊伍的壯大，所承擔的培訓內容的面也越來越廣。
（4）建立企業內部閱覽室或電子閱覽室，各部門根據自身需要，提出各類專業書籍採購計劃，統一由公司培訓部採購並保管，個人或部門需要時借閱時，可由培訓部提供借閱。或者由電子商務部開通公司內網閱覽站，不定期上傳網路上的優秀書籍和培訓課件，讓員工有自學的機會。
5、培訓結果與激勵體系掛鉤，為了更好的促進管理者的培訓資源，做好身先士卒的楷模榜樣，激發管理者主動獲取培訓熱情，公司培訓部在搭建培訓體系時，應逐步形成培訓與薪資、培訓與晉升/降職等激勵體系的掛鉤。
四、20XX年度培訓計劃
1、培訓時間與週期
外聘專家培訓與外派培訓3—6月/次，具體人員由公司決策層連同培訓部決定；
各類專題型內訓每月/次，由培訓部統一做成全年的培訓計劃，要求各部門管理者按照培訓計劃實施；
臨時加設的培訓需求按每季度的培訓需求調查為準。
2、培訓方式
根據培訓主題的不同，採取集中講授、拓展訓練、經驗交流與分享等方式進行。
3、轉訓計劃
各部門管理者在受訓後的一週之內，必須向培訓部提交部門內的轉訓計劃，要求轉訓計劃需在訓後兩月之內完成，並由部門負責人、直線領導向部門內的員工進行轉訓，確保至上而下的學習與分享。建議轉訓的時間為每日晨會時間，利用晨會時間將培訓內容與工作結合，由管理者做出點評，更利於員工的學習與吸收。
4、培訓計劃按照年度計劃→季度計劃→月度計劃進行進行層層分解實施，具體計劃（略）
五、培訓效果評估
針對不同的方面專案，有針對性地進行培訓評估，具體如下：
1、培訓意見反饋
在培訓結束後，要求每位管理者填寫培訓意見調查表，主要包括：課程內容、質量的反饋意見、對培訓組織方的反饋意見、對培訓師的反饋意見、對所掌握內容的反饋意見。
2、參訓人員對知識、技能的掌握
由筆試考核與培訓心得體會兩部分組成，進一步對培訓效果評估。
3、訓後的改善
培訓不能立即看到效果，所以需要一段時間的觀察、考核，以及公司決策層的日常觀察工作情況。透過觀察考核，如果沒有達到預期的培訓效果，可由公司決策層再次要求其回爐學習或自訓，再次考核，直到達到預期培訓效果，在此過程中公司決策層需要針對不同情況提出不同改進意見，反覆應用，透過行動—總結—行動—總結，達成培訓效果。
4、培訓效果的影響與回報
培訓部對年度培訓工作作出綜合評估，透過客觀資料對比與分析，得出最終的培訓效果分析報告。包括年度培訓投入與產出對比，績效管理對比等等。
5、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高、有量化。培訓部應注重培訓後的考評組織和工作績效觀察。每次培訓結果都帶入個人檔案，作為今後的薪酬、晉升/降職、解聘的重要依據之一。
六、培訓預算
內訓產生的費用主要以書本費、講師授課費為主，而外訓產生費用較大，具體要參照課程收費標準。
中層管理人員培訓方案 篇3
一、目的
公司中層管理人員是公司的中流砥柱，起著承上啟下的作用，透過培訓旨在使中層管理人員明確公司的經營目標和經營方針，培養相應的領導能力和管理才能。使其具有良好的協調、溝通能力，以適應公司的業務發展，提升公司市場競爭實力。
二、適用範圍
公司中層管理人員
三、課程內容
1、公司各項規章制度、業務流程、部門職能、崗位職責。
2、購買關於中層管理人員的相關書籍做為培訓教材，透過對理論知識的學習，使中層管理人員學會做為公司的管理者應該怎樣想、怎樣做、怎樣超越；並最終應用於實際工作中，提高中層管理者的實際工作能力及管理能力。
3、做好理論知識學習階段的準備工作及劃分
第一階段 安排不少於3個課時的時間學習公司的各項規章制度、業務流程、部門職能及崗位職責。
第二階段 自學記憶階段
1) 由中層管理人員自學教材，做好學習筆記。
2) 結合教材觀看配套光蝶，以加深學習的印象。
3) 每月進行一個學習階段的記憶內容考試，不及格者給於一定的經濟處罰。
第三階段 實施應用階段
1) 管理人員應主動將教材內容靈活應用於工作實踐中，以充分驗證所學內容的適用性。
2) 每月底對所學內容做分析總結報告，結合實際工作，進行自我分析，制定下一步提升計劃及實施步驟。
第四階段 交流階段，開闊眼界、拓展思路、掌握資訊、汲取經驗。組織中層幹部分期分批到上游企業及相關兄弟單位學習參觀，瞭解生產經營情況，借鑑成功經驗。
四、管理人員培訓要求
本方案培訓內容的設定旨在使中層管理人員豎立良好的心態，明確各自的角色、掌握溝通的技巧和團隊管理的技能，以能夠達到公司對管理人員的素質要求，提升承擔更多責任的能力，並最終實現公司目標與個人職業生涯規劃的統一。因此要求：
1、所有學員必須嚴格遵守各項培訓制度及通知的要求，積極配合完成各項培訓；
2、所有學員應利用業餘時間積極學習，並將所學應用到實踐中去，真正掌握所學；
3、考試是督促學員自學很好的方法，也是檢查對所學掌握程度的重要方法之一，人力資源部對培訓內容組織定期的考試；
4、所有學員應及時將培訓中的問題及自己在工作的想法、意見、建議積極地向人力資源部反饋，以利於培訓工作的改進；
5、人力資源部負責對培訓方案的制定、最佳化及組織實施工作，各部門應積極配合作好各項工作。
中層管理人員培訓方案 篇4
為了提高管理人員的責任心和工作效率，結合公司的實際情況制定績效考核方案如下：
一、考核原則：
公開、公平、公正、簡捷、實事求是；
二、考核物件：
中層以上管理人員和專業技術人員。
三、考核依據：
本月工作計劃、崗位職責、工作標準和領導安排的重點工作。
四、考核權重：
考核實行百分制。考核實行直接主管和上一級主管的兩級考核，即每月的考核評分是直接主管考核評分佔70%，上一級主管（即公司分管領導）佔30%的考核評分。人力資源部做好考核的組織實施及彙總。
五、考核流程：
被考核人於每月30日前將本月工作小結、工作業績、存在問題交至直接主管，直接主管於2日前完成對被考核人評價和評分後交至上一級主管領導，上一級主管領導在5日前完成評分後交人力資源部，由人力資源部於6日前完成彙總後書面上報總經理。
六、考核比例：
集團公司總經理、副總經理當月績效工資佔工資總額的40%，根據每月考核結果在工資中兌現；各分公司總經理當月績效工資佔工資總額的30%，根據每月考核結果在工資中兌現；考核在95分（包括本數）以上績效工資為全額工資；95分以下每減少1分按月績效工資的相應百分比計算，得出分值對應的金額。
七、年度考核：
集團公司總經理、副總經理、各分公司總經理（包括專案總經理）、各部門部長每月工資總額的10%參與年度考核，完成年度目標責任制中的各項指標全額髮放，具體考核實施細則根據年度目標責任制中的指標制定。
八、考核反饋：
1、考核結果由考核人及時反饋到被考核人。對存在的問題考核人要和被考核人進行談話，指出問題，說明原因，以便改進工作。
2、每月的考核結果由人力資源部予以公佈並存入人事管理的考核檔案中，要作為年度考核、任用和晉升、培訓或辭退的主要依據。
中層管理人員培訓方案 篇5
為進一步完善XX公司系統的治理結構，規範企業運作，健全XX公司系統經營層高管人員的激勵和制約機制，從而提高企業的工作效率和經營效益，特制訂本方案
一、 適用範圍
本方案適用於XX公司或分支公司董事會董事會聘用的下列員工：
1. 各分支公司總經理；
2. 各分支公司副總經理；
3. 其他經董事會聘用的經營層高管人員
二、 考核形式及收入構成
1. 收入形式
以上人員均實行年度薪酬制度（以下簡稱年薪制）。
2. 收入構成
高管人員年薪收入由基準年薪、風險收入兩個部分組成。
三、 考核指標及基數
1. 考核指標
考核指標以淨資產收益率為主，結合考核發展進度、職工收入等指標。
2. 指標基數
（1） 淨資產收益率：7%；
（2） 發展進度：當年實現主營收入高於上年主營收入；
（3） 職工收入：職工當年人均收入比上年增加5%
四、 基準年薪標準
在完成以上考核指標基數的前提下，各類高管人員基準年薪標準如下：
1. 總經理：12萬/年
2. 副總經理：7.2萬/年
3. 其 他：6萬/年
五、 風險收入考核辦法
風險收入=淨資產收益率對應計提的風險收入×（1-複合指標扣減率）
1. 總經理考核辦法
（1） 淨資產收益率：低於7%折算所產生的利潤率按0.6%的比例扣減基準年薪；超過7%部分折算所產生的利潤率，超過額度在1000萬元之內的，按0.5%的比例計提；超過額度在1000萬元以上的，按1.2%的比例計提。
（2） 發展速度：若公司當年實現主營收入低於上年實現主營收入，扣減風險收入的5%。
（3） 職工收入：若職工當年人均收入比上年增長低於5%，扣減風險收入的10%。
2. 副總經理及其他經董事會聘用的經營層高管人員考核辦法
上述人員的風險收入根據各人工作績效情況在總經理實得風險收入總額的比例幅度內由董事會進行評估考核計提（或扣減）。
各人比例幅度如下：
（1） 副總經理：50%——60%
（2） 其他經董事會聘用的經營層高管人員：45%——55%
六、 單項獎罰考核辦法
XX公司系統經營層高管人員在任期內實現了公司效益顯著或貢獻突出的（如重大投資、招商引資、配股成功等），可由董事會確定對相關人員另行實行一次性單項特殊獎勵；如投資、經營決策、招商引資等事項造成重大失誤或損失，則予以單項扣罰。
七、 年薪收入評估考核程式
1. 各分支公司（機構）在年度末，財務部門根據財務決算情況，計算出本年度淨資產收益率，發展進度比例及職工收入指標等資料，上報XX公司企管小組；
2. 企管小組組織財務人員對以上資料進行審計後，做出評議意見，確定複合指標扣減率，提高XX公司董事會；
3. 董事會根據測評意見對評估物件進行評估審議後，確定各人風險收入金額；
4. 董事會對評估考核結果按規定予以說明。
八、 其他事項
1. 經營層高管人員年薪收入實行“上限封頂，下限保底”的辦法，上限封頂數為基準年薪的3倍，下限保底數為當地的最低工資標準，年薪考核實行一年一清，不結轉下一年度；
2. 經營層高管人員實行風險抵押，風險抵押金為風險收入的30%，當抵押金累計達到基準年薪1.5倍時，不再增繳抵押金；
3. 經營層高管人員年薪在計提的工資總額（效益工資）中列支；
4. 總經理離任時要進行離任審計，如發現有出入要對其以前年度考核年薪進行調整，超過（或不足）部分應從當年年薪或風險抵押金中扣除（或補發）。任期未滿而無正當理由辭職的，抵押金不與返還；
5. 經營層高管人員如兼任其他職務的，以其實際從事的主要工作崗位確定薪酬，不能隨意選擇和多頭兼得；
6. 年薪酬工資支付採取月度預發，年度結算的辦法。月度預發的金額按基準年薪月平均數計發，並單獨建立發放臺帳；
7. 經營層高管人員實行年薪制後，將於本系統其他員工的工資相脫鉤，除按本方案規定取得經考核的年薪收入外，一律不得另外領取其他各種名義的工資、獎金等；
8. 本方案的年薪均含稅。按國家規定應由個人繳納的個人所得稅、各類社會保險、公積金等費用，均由本人自負；
9. 如遇國家政策重大調整，或發生人力不可抗拒的其他重大情況，本方案將及時做出適當調整或提前終止；
10. 本方案的基準年薪可考慮地域和物價差異，但上下浮動控制在8%之內，並必須由董事會審議透過，方可實行。
九、 本方案實施時間為20xx年12月31日——20xx年12月31日
十、 本方案經董事會審議通過後生效。
中層管理人員培訓方案 篇6
一、確認競聘崗位的資訊
1、依據崗位編制及空崗情況，確認競聘崗位是否可以競聘
2、競聘崗位的詳細要求
3、安排時間、地點
4、確認報名截止時間
二、製作納賢榜
1、製作納賢榜應注意的事項
（1）確定崗位名稱
（2）確認薪資(年薪)＋獎金
（3）確認報名截止日期
（4）註明報名方式：書面申請
（5）註明演講內容及事項要求
2、張貼納賢榜
三、報名
1、人力資源部到相關部門和物件群體作動員報名的宣傳
2、填寫報名申請表
四、資格審查
1、審查部門：人力資源部幹部處
2、審查條件、標準
（1）身體健康情況
（2）是否認同公司的文化及理念
（3）心態是否積極
（4）穩定性
（5）各項能力（組織能力、溝通能力、控制能力、表達能力、創新能力、執行力等）
（6）學歷及專業技術
（7）個人簡歷
（8）其他條件 （性別、年齡、婚否、民族等）
3、確認候選人名單：依據審查條件，從申請報名人員中確認候選人名單
4、報總經理審批
5、公佈候選人名單
6、提前一天抽籤，確定競聘順序
五、對競聘前的情況進行打分
包括學歷、專業、經驗和考核情況，然後是自評和主管、同事、相關部門人員對競聘者的日常表現進行打分，此項佔競聘結果的60％
六、邀請評委
1、確認評委結構：領導、直接上級主管、相關的業務部門負責人、各行政職能部門負責人、下級等組成
2、依據評委結構，確認評委名單
3、在評委邀請表上請評委簽字確認
4、評委一般為單數，總數為7人左右
5、旁聽人員一般不超過5人
6、文化記者參與競聘活動並及時宣傳報道
七、競聘程式
（一）提前20分鐘召開評委會議
1、介紹競聘崗位要求
2、宣佈評委紀律
（1）近親迴避
(2) 關閉通訊裝置
（3）嚴禁中途離場
（4）評委發言內容保密
（5）公平、公正的評分
3、評分方法：10分制，可帶小數點
（二）召集所有候選人入場
1、介紹評委及旁聽人員
2、宣佈競聘原則
（1）遵守公司規章制度，體現公司用人理念，堅持把合適的人放在合適的崗位上
（2）遵循公司的用人原則
① 公平、公正、公開的選拔人才
② 能者上、平者讓、庸者下
③ 任人唯賢
④不論資排輩
（3）宣佈規則
①演講時間：10分鐘以內（工作人員舉倒計時間提示牌）
②提問時間：10分鐘以內，（工作人員舉倒計時間提示牌）
③按抽籤順序輪流入場競聘，其餘人員迴避，在指定地點等候
④在演講前，主持人簡要介紹競聘者的個人情況
⑤演講和提問結束後，評委對競聘現場情況進行評分，此項佔競聘結果的40％
⑥評委進行綜合評選，最後由人力資源部負責人對整個競聘的情況進行分析，對競聘者進行點評，說明競選差距。時間在30分鐘以內。
⑦其他規則：演講稿交書記員
（三）按規則實施競聘活動
八、競聘結果調研
把競聘的情況和評委意見反饋給每個競聘者，再次對競聘者進行考察。
九、競聘結果和調研情況報公司董事會研究決定
十、公佈競聘結果
製作人事任命決定，並對競聘結果進行為期兩個月的公示。
人力資源部代表公司到相關部門宣讀人事任命書（祝賀當選者，明確行政工作關係，激勵部門員工，傳播公司競聘理念，簡介競聘過程，分析當選原因，引導員工積極參與競聘活動，當選者講話、表態）
在公示期間員工若無異意，當選者即順利透過代理期。
十一、收集公示期意見和建議
中層管理人員培訓方案 篇7
按照集團公司中高層管理人員績效考核方案精神，結合礦業公司工作實際，為了切實搞好績效管理，有效開展中層管理人員的績效評價，依據崗位職責確定工作目標，以目標為導向激勵和促進業績增長，從而實現礦業公司的共同願景，特制定本方案。
一、基本原則
(一)突出業績。按照礦業公司整體績效、組織績效、個人績效進行層層分解，以工作業績為重點，以責任目標為導向，實行過程監督，注重對工作表現和工作業績的考核與分析。
(二)逐級考核。依據管理幅度和職責許可權，實行自下而上逐級負責，以及自上而下的逐級考核。在考核過程中，注重落實責任，用資料說話，不講客觀;對於未完成責任目標的，進行責任追究。
(三)指標量化。對於所有納入績效考核的指標均實行量化，確定量化目標，進行量化考核。對於民主評議指標實行資料轉換模型，將定性評價轉化為考核資料後，再進行綜合分析評價。
(四)客觀公正。對於指標體系的確定、指標值的核定、績效的評價以及考核的來源依據、考核結果的使用等均採取客觀、公正、公開、科學、合理的方式，達到社會公允。
二、考核範圍
本方案所指的績效考核範圍主要包括礦業公司中層幹部、主任工程師、專責主管、專責工程師等中層管理人員。
對各單位、部室經營管理者的考核流程是：考核部門提供考核資料→被考核人自我評價→人事部初評→礦業公司經理評價。
對其他中層管理人員的考核流程是：考核部門提供考核資料→被考核人自我評價→單位主管意見→人事部初評→礦業公司經理評價。
三、考核內容、方法
對領導班子及中層管理人員的考核主要是以績效指標為考核依據，從方法上是以目標管理為基礎，從時間上是以年度為考核週期，採取日常跟蹤、月度累計、季度分析、半年警示和年度考評五種方式，以便及時進行監督、提示、調整、評價。年度考評要繼續推行中層管理人員述職述廉制度，其考核結果分別與中層管理人員的聘用和績效年薪掛鉤。
(一)對單位經營者及領導班子的考核
經營指標(權重60%)：體現單位的經營狀況，主要考核經營者的經營業績。重點包括：成本費用、利潤、產品產量、工程專案等。
管理指標(權重20%)：體現單位的管理水平，主要考核經營者的工作業績。重點包括：質量管理、安全環保、績效管理、自主管理、對標挖潛、管理達標等企業管理指標。
黨委指標(權重10%)：體現黨組織在單位發展穩定中的作用，主要考核管理者的思想政治工作。重點包括：穩定工作、四好班子建設、企業文化建設、紀檢工作等。
日常考核(權重5%)：體現單位在日常經營管理中各項管理制度的執行力及整訓活動的開展落實情況。主要是將管理達標日常檢查考核扣分、工作差錯、失誤考核扣分和工作責任追究考核扣分，經月份累計折算後納入年度考核。
評議指標(權重5%)：體現單位領導班子思想、作風、廉政建設情況以及民主意識、領導品質、經營管理水平。主要考核單位領導班子整體功能的發揮、群眾滿意度及生產經營管理的總體效果。
(二)對部室管理者及領導班子的考核
1、專業指標(權重70%)：體現部室的專業管理水平和組織績效。考核內容主要包括承接礦業公司與之相對應的專業管理指標和部室費用指標。
2、管理指標(權重15%)：體現部室管理水平及自身建設效果。考核內容主要包括管理達標、績效管理、對標挖潛等。
3、日常考核(權重10%)：體現部室在日常經營管理中各項管理制度的執行力及整訓活動的開展落實情況。主要是將管理達標日常檢查考核扣分、工作差錯、失誤考核扣分和工作責任追究考核扣分，經月份累計折算後納入年度考核。
4、評議指標(權重5%)：體現部室的凝聚力、戰鬥力和部室作風建設，主要考核職能部室作用的發揮、專業管控能力和服務意識。
(三)對其他中層管理人員的考核
對各單位、部室其他副職、主任工程師、專責主管、專責工程師等中層管理人員的考核主要包括崗位績效管理指標(權重85%)、日常考核(權重10%)和評議指標(權重5%)三部分。其中，崗位績效管理指標重點包括：承接本部門與之崗位職責相對應的專業技術和管理指標。日常考核主要是將管理達標日常檢查考核扣分、工作差錯、失誤考核扣分和工作責任追究考核扣分，經月份累計折算後納入年度考核。
四、考核分析、評價
首先，彙總各單位、部室領導班子、經營管理者及其他中層管理人員的績效考核打分情況;然後，分別進行對比排序，綜合分析考核結果;最後，根據領導班子、經營管理者和其他中層管理人員的統一評價標準，分別進行綜合分析與評價。
(一)關於對單位經營者及領導班子的綜合分析與評價
1、單位經營指標全面完成，且綜合考核得分在95分以上的(五大主體考核得分×1.05係數)，領導班子為一流班子，經營領導者為優秀。
2、單位經營指標全面完成，且綜合考核得分在90分以上的(五大主體考核得分×1.05係數)，領導班子為二流班子，經營領導者為良好。
3、單位經營指標未完成，或綜合考核得分在90分以下的(五大主體考核得分×1.05係數)，領導班子為三流班子，經營領導者為基本稱職。(注：以上含本數，以下不含本數)
(二)關於對部室管理者及領導班子的綜合分析與評價
1、部室專業管理指標全面完成，且綜合考核得分在95分以上的(生產部室考核得分×1.05係數)，領導班子為一流班子，管理領導者為優秀。
2、部室管理指標全面完成，且綜合考核得分在90分以上的(生產部室考核得分×1.05係數)，領導班子為二流班子，管理領導者為良好。
3、部室管理指標未完成，或綜合考核得分在90分以下的(生產部室考核得分×1.05係數)，領導班子為三流班子，管理領導者為基本稱職。
(三)關於對其他中層管理人員的綜合分析與評價
1、崗位績效管理指標全面完成，且評議指標為良好以上的;或崗位績效管理指標完成95分以上，且評議指標為優秀的，綜合考核評價為優秀。
2、崗位績效管理指標完成90分以上，且評議指標為良好以上的，綜合考核評價為良好。
3、崗位績效管理指標完成90分以下，或是業績平平且評議指標為一般的，綜合考核評價為基本稱職。
4、年度內受到黨紀政紀處分的中層管理人員，取消評優資格。若情節嚴重或產生較大影響的，直接列為基本稱職。
五、考核結果使用
(一)對部室領導班子年度綜合考核分析評價為三流班子的，給予黃牌警告或調整。
(二)對單位領導班子年度綜合考核分析評價為三流班子的，給予黃牌警告或調整，並按《黨委工作目標責任書》之規定考核其績效年薪。
(三)領導班子被評為一流班子的前三個單位，其領導班子全體成員均以個人基本年薪為基數，獎勵績效年薪3%。
(四)個人年度綜合考核分析評價為優秀的中層管理人員，以個人基本年薪為基數，獎勵績效年薪2%，如果本人所在單位領導班子受到整體獎勵的，個人評為優秀的不再重複獎勵。
(五)綜合考核分析評價為基本稱職的中層管理人員，以個人基本年薪為基數，扣罰績效年薪2%。若連續兩年被評價為基本稱職的，其職位重新組織公開競聘。
(六)對中層管理人員關鍵經營指標(專業管理指標)，若上半年未完成，對其提醒談話;若年度未完成，對其亮黃牌進行誡勉談話;如果實際目標值遠低於年度目標值或因工作失誤造成較大影響的，年度內就調整。
中層管理人員培訓方案 篇8
根據XX經營發展需要，為進一步完善公司基層管理骨幹選拔任用制度，促使優秀人才脫穎而出，經公司研究，決定自今年 月下旬起在公司範圍內開展一次基層管理人員選拔儲備活動。具體實施方案如下：
一、指導原則
在XX集團公司指導下，結合公司實際，按照任人唯賢、群眾公認、注重實績和公開、平等、競爭、擇優的原則，透過層層選拔，挑選一批優秀基層員工進入公司管理人員人才庫，逐步充實到管理隊伍，進一步拓寬用人渠道，為優秀員工職業發展搭建平臺，促進公司持續快速健康發展。
二、組織領導
為確保活動有制有序開展，特成立考評領導小組，成員名單如下：
組 長：
副組長：
組 員：
三、資格條件
參加此次選拔活動的人員必須同時具備以下條件：
1．具有良好的職業道德和敬業精神，能夠吃苦耐勞，開拓創新，具備一定的分析、解決問題和管理事務的能力；
2．具有3年（含）以上行業實踐工作經驗，對本行業相關專業知識、法律法規等有所瞭解和熟知；
3．會電腦基本操作和常用辦公軟體的應用；
4．具備一定的語言溝通、文字組織和協調能力，群眾基礎較好；
3．具有高中（含）以上文化程度；
4．已簽訂公司全日制勞動合同；身體健康；
5．年齡：男 45週歲以下；女 40週歲以下；
6．連續兩年為公司文明職工；
7．考慮到有一定的基層管理經驗，任職班長一年以上的，可適當放寬條件，具體為：男 48週歲以下；女 43週歲以下；文化程度放寬至初中畢業。
四、選拔範圍
符合資格條件的xx基層一線人員均可報名參加。
五、實施步驟
1．制訂方案（20XX年5月25～31日）：成立考評領導小組，制訂選拔活動的具體方案。
2．宣傳發動（20XX年6月1～7日）：透過海報、宣傳欄等形式在公司範圍內廣泛宣傳，公佈資格條件及操作程式。各部門應積極動員組織符合條件的人員報名。
3．報名審查（20XX年6月7～12日）：採取個人自報和部門推薦相結合的辦法。符合報名條件的人員在所屬部門填寫報名登記表，經部門稽核推薦後交綜合辦公室。考評領導小組根據選拔條件和資格，確定並公佈參與選拔活動的人選。
4．選拔考試（20XX年6月13～20日）：考試採取筆試、面試和領導考評相結合的形式，由考評領導小組組織實施。
5．民主測評（20XX年6月21～25日）：對透過選拔考試的人員從德、能、勤、績四個方面表現進行民主測評，瞭解其綜合表現和群眾基礎。
6．公佈選拔結果（20XX年6月底）：考評領導小組根據選拔考試和民主測評情況，確定最終儲備人選，並在公司範圍內予以張榜公佈。
六、紀律要求
1．經選拔合格的人員首先進入
管理人員人才庫，視公司管理需要，按排名先後順序逐步挑選至相應管理崗位試用，試用期為三個月，試用期內享受公司規定的待遇。試用期滿考核合格的，由公司正式確定管理崗位；考核不合格的，回原崗位工作或另行安排工作。
2．對於試用期間表現不稱職的，公司可以立即終止試用。
3．本方案最終解釋權歸xx總經理室。
中層管理人員培訓方案 篇9
根據市委市政府有關會議精神，我院即將以“三甲”醫院為目標進行獨立運營，為了使我院順利地開展工作，結合我院目前實際情況，特制定惠州市第一人民醫院機關部分部辦主任和臨床、醫技科室中層管理人員（含科室正、副主任和護士長）選拔方案。
一、選拔原則
1、特殊時期，選拔程式從簡。
2、急需專業將採取破格方式直接聘任科室主任。
3、個別科室主任人選不受年齡限制。
二、選拔範圍和資格條件
（一）、選拔範圍
參加選拔人員為兩院（即市中心人民醫院和市第一人民醫院，下同）具有幹部身份的機關部辦和臨床、醫技類專業技術人員。
（二）、資格條件
（1）、政治思想好，事業心強，遵紀守法，作風正派，職業道德良好。
（2）、團結同志，有較強的組織、協調、創新及管理能力，在現崗位工作業績突出。
（3）、學歷、資歷條件：
①競聘醫務部、醫學工程部主任：具有醫學本科以上學歷及受聘為副高以上專業技術職務。有相應崗位行政管理經驗者優先。
②競聘醫技科室正、副主任：具有本科以上學歷及受聘為副高以上專業技術職務。人員緊缺的科室正、副主任崗位，可放寬至具有大專學歷及受聘為中級專業技術職務。
③競聘院辦主任：本科以上學歷，具有較強的綜合溝通、辦事能力和善於處理社會人際關係，具備一定的文字綜合能力。
④競聘護士長崗位，需具備以下任一條件：一是具有護理本科學歷，從事護理工作4年以上，受聘為護理師及以上專業技術職務。二是具有護理大專學歷，從事護理工作7年以上，受聘為護理師及以上專業技術職務。三是具有護理中專學歷，在護理一線工作，受聘為主管護理師及以上專業技術職務。曾擔任或現任兩院護士長職務者不受上述條件限制。
（4）年齡要求：競聘部辦主任和臨床醫技科室正、副主任崗位者，要求50週歲以下（年齡計算至20XX年8月31日止，下同。50週歲以下，即1960年8月31日以後出生）。曾任或現任兩院科、區正副主任者，年齡可放寬至男56週歲（即1954年8月31日以後出生），女53週歲（即1957年8月31日以後出生）。競聘護士長崗位者，年齡要求40週歲及以下(即1970年8月31日以後出生)；已受聘為副高及以上職務人員，年齡放寬至45週歲（即1965年8月31日以後出生）。
（5）身體健康，能適應工作崗位需要。
三、選拔方式
（一）機關部分部辦主任選拔
從自願報名的現任部辦、病區（科）正副職或副高以上職稱人員中選拔任命我院院辦、醫務部、醫學工程部3個職能部辦的主任。
（二）臨床、醫技科室中層管理人員選拔
曾擔任或現任市中心人民醫院病區（科或中心）行政職務（含科室正、副主任和護士長）的，及未擔任過行政職務但符合競聘條件的，經個人報名、醫院黨委研究決定，直接聘任相應職務。
四、選拔崗位職數
崗位職數詳見附表。我院將根據醫院學科發展和工作需要分期分批選拔合適的人員到相應崗位。
五、基本程式
1、宣傳發動，公佈職位
在兩院公告欄和網頁釋出選拔方案，公佈崗位、資格條件以及選拔的程式、實施範圍及報名時間等。
2、公開報名與資格審查
報名採取個人報名的辦法，由我院人力資源部負責報名工作及資格審查。參加競聘的人員需填寫《惠州市第一人民醫院中層管理人員競聘報名表》。報名時間：20XX年9月23日上午8：00時起至24 日下午5：30時截止。報名地點：市一院人力資源部。報名表可在市一院網頁下載或到市一院人力資源部領取。
3、確定人選
根據報名者的德才情況、任職經歷、工作能力和主要特長，結合個人志願和實際工作需要，經醫院黨委綜合研究擇優確定具體職位的任職人選。入選者必須服從醫院黨委集體討論決定的任職職位，不服從安排者，取消資格，不再安排職位。空缺的職位在落聘者中選拔或暫時空缺。醫院將最終確定的聘任人員報上級主管部門備案。
六、聘任期限及待遇
入選人員聘任期一屆三年，聘用後享受與市中心人民醫院同等職務人員相同待遇。聘期結束後，經考核合格者可續聘。
中層管理人員培訓方案 篇10
為了完善隊伍的基層工作建設，締造隊伍內部你追我趕、爭先向上的良好奔頭。現支隊擬定以“綜合考核，擇優錄選”的原則，為公司提供政治素質合格，業務技能過硬，服務行為規範，具備一定績效的骨幹人員。具體晉升辦法如下：
（一）考試方式
此次考核以實效業績為主,結合崗位技能、理論和麵試形式相結合進行的統一考核。其中業績考核佔40%、面試佔20%、業務技能佔20%、管轄中隊人員流失佔20%。以“公平、公開、公正”原則實施。
（二）考試時間
2010年3月開始，一年將安排兩次考核。具體時間初定於每年3月15日和 9月15日 。
（三）考核評選小組
人力資源管理中心
（四）考核具體細則
1、考核物件：在職管理人員
2、考核條件：必須由各部門透過初步評選後推薦的人員。
3、考核內容：績效考核佔20%,由支隊統計評分。包括日常工作表現，管理能力，公司經濟指標的完成程度，所管理區域的安全指標和客戶滿意程度；業務知識考核20%，以筆試形式進行，由支隊負責考核，考核範圍包括職責，公司制度等；面試考核佔20%，以口頭答辯形式進行，具體內容及評分標準由人力資源管理中心制定；技能考核佔20%，內容包括有關管理政策和規定，語言文字表達能力和溝通能力，觀察、發現、處理問題能力，安防產品的使用熟悉程度。管轄中隊人員流失佔20%。以公司和支隊的各項規章制度和業務技能為內容。
4、考核標準：總分數達到80分以上視為達標，在此基礎上擇優選定前兩名。如無人達標則或達標不滿兩人的.不作補選。
5、考核獎勵：入選人員將進入公司編制，成為公司正式員工，但要接受公司對其進行為期2個月的觀察考核。
中層管理人員培訓方案 篇11
為加強基礎、基層安全管理，深化、細化現場安全監督，實行隱患治理“關口前移、重心下移”，實現安全管理由被動轉變為主動，充分調動各級安全管理者的工作極積性，達到“人人肩上有擔子、個個身上有責任”，層層落實安全監督管理責任，做好安全現場監督檢查工作，及時發現和消除安全隱患，避免或減少傷害事故，特制訂本考核辦法。
一、考核範圍
分公司安全副經理、安全科、安全組長及安全組人員。
二、考核審批程式
安全組人員由安全組長進行考核，安全科長稽核，分公司安全副經理審批;安全科人員、安全組長由安全科長進行考核，分公司安全副經理稽核，經理審批;分公司安全副經理由安全部組織進行考核，公司安全副總經理審批。
三、考核辦法
安全監督管理人員，實行對口管理，分級考核。公司安全部考核分公司安全副經理，分公司安全副經理考核安全科長，安全科長考核安全科人員和安全組長，安全組長考核安全員、測風工、井下發放站管理人員、檢身工、主風機工。
考核應根據所制訂的考核內容、考核辦法，以當月工作績效對照考核表內容逐項、逐條認真考核打分。考核基分為100分，考核結果以最終得分作為被考核人員月工資的百分比。工資計算方法：月工資×考核得分%=實際月工資。每月底24日前將每人考核結果上報安全部，安全對被考核人員進行抽查核實後報企管部核算。
四、考核要求
1、考核部門要根據被考核人員工作職責內的主要工作內容，制訂具體詳細的工作考核表。
2、考核部門負責人進行考核時，要根據被考核人員當月工作業績及各種記錄等資料進行認真仔細對照查閱。
3、考核負責人對下級的考核工作要認真、仔細，不能弄虛作假，對考核結果負責。上級主管負責人要對下級考核工作進行監督檢查，發現存在不符合或弄虛作假現象，要對負責人罰款500元。
4、安全組長可以對安全員、測風工工資進行適當調整分配，必須在公司所下達總指標內進行調整。調整要求按作業人員管轄的區域大小和工作量多少來調整工資標準，工資調整標準幅度可以在指標工資上下100元範圍內浮動。安全員、測風工實行未尾淘汰制，連續三個月考核最後一名將被淘汰。
5、安全副經理、安全科長、安全組長、安全員、測風工的工作考核表以公司制訂的考核表為準，考核內容可做適當的調整。安全科人員、安全組管轄人員分別由安全科長、安全組長參照公司制訂的表樣，根據工作人員各自的工作職責制訂考核表。
6、所有月工作考核表月底交安全科存檔。
7、本制度從4月21日起執行。如在執行中發現存在缺陷，再進行修訂。
中層管理人員培訓方案 篇12
一、培訓目標：
透過此次培訓建立基層管理人員培訓課程體系，並在此基礎上不斷建立和完善各級管理人員培訓課程，為正峰的長期發展規劃培養、提供適合的管理人才。透過此次培訓使基層管理人員掌握管理技能、產品知識及輔助辦公系統的知識，從而提升管理能力、提高生產效率、降低成本；
透過此次培訓滲透“能者上、平者讓、庸者下”的思想，強化管理人員的危機意識、競爭意識、責任意識、服務意識，激發員工的潛能、帶動公司的學習氣氛。
二、培訓內容及課程設定
2.1培訓前分析
基層管理人員是我們正峰的一線管理者，公司有60%以上的員工受到其直接管理，且公司所有計劃和指令都必須透過基層主管而直接落實到基層員工來執行。因此建立一支訓練有素基層幹部隊伍，對工作的推行、落實工作起到舉足輕重的作用。為確保"初級管理訓練班"不流於形式，確實起到效果，人力資源部在擬訂課程前進行以下培訓需求調查與分析工作：
2.1.1培訓需求調查問卷
人力資源部於04年12月針對管理人員需掌握的管理知識進行一次培訓需求調查。其中對課級、副課級幹部35人進行調查，共回收30份培訓需求調查表；透過調查大多數基層主管表明：公司不斷髮展、壯大，希望透過學習來充實知識、提高能力，以適應公司發展。
具體調查結果如下：略
2.1.2現有人員學歷狀況分析（共35人）
2.1.3管理與培訓類書籍及資料所提供的資訊：
●基層管理人員應具備的技能要求：
50.3%的專業課程；37.7%的人文技能；12%的理念。
●基層管理人員掌握的決策型別：程式性的有例行的、重複的、確定的；非程式性的處理突發事情的能力；
●基層主管所需具備的能力：專業知識、計劃能力、指導能力、溝通能力、理解能力
2.1.4透過以上分析，人力資源部進行如下課程設定。
2.2培訓課程設定
2.2.1培訓課程分為兩大類：課堂講授式課程與戶外體驗式課程
2.2.2課堂講授式課程如下：
2.2.3戶外體驗式學習拓展訓練目的：透過讓管理人員參加一些具有特定寓意的戶外遊戲，讓其去體驗、思考、發現、感悟其中的道理，達到發揮自身潛力、增強自信心、磨練意志、關心他人、增進溝通、培養團隊意識等的作用。
三、培訓物件：
本次初級管理培訓班分為兩個班。A班：現任課長或副課長B班：非主管職課級幹部
四、報名形式：
4.1報名條件
A班:所有課長與副科長必須參加
B班:
1）大專以上學歷，在公司供職半年以上；
2）有良好的品德，對集團的文化和經營理念認同並身體力行；
3）是本部門工作與學習的楷模，被本部門員工所認可。
4）各部門擬報1—2名。
4.2B班報名流程
五、培訓的實施
5.1培訓講師的選擇講師選擇：根據培訓課程，採用內、外部培訓講師相結合的方法進行。
內部講師：可指定有豐富經驗和熟練的專業骨幹員工和主管擔當講師。
外部講師：根據公司的現有情況、具體要求選擇3家以上符合條件的諮詢機構，進行綜合評估確定。
5.2培訓計劃進度表
六、培訓的考核與效果評估為確保學員學習效果的有效性，採用如下方式進行：
七、考核結果
1、考試成績納入績效考核指標
2、考核結果將採用硬性
中層管理人員培訓方案 篇13
為貫徹落實省屬企業選人用人工作座談會精神，進一步深化企業人事制度改革，拓寬選人用人視野，吸引集聚優秀人才，提高選人用人工作滿意度，經集團黨委研究，並商子公司黨委同意，決定近期組織開展集團子公司中層管理人員聯合公開選拔工作。現結合集團實際，制定本工作方案。
一、聯合公選的職位、範圍
本次公選共推出8家子公司的17箇中層管理職位，其中中層正職崗位1個、中層副職崗位16個。本次公選17箇中層管理職位面向集團內部和外部進行公開選拔。（具體職位詳見附表）
二、聯合公選的方式
聯合公選工作採用統分結合的方式組織實施，集團聯合公選工作辦公室主要負責面上工作，如方案制定、宣傳發動、協調指導、檢查督促以及統一筆試、公示等；各子公司黨委按照總體方案，負責本企業職位公選的宣傳動員、報名審查及面試、考察等工作，並配合聯合公選工作辦公室做好有關工作。
三、報考資格條件
（一）基本條件
報考人員必須具備《浙江省建設投資集團企業領導人員選拔任（聘）用管理辦法》第五條規定的基本條件。
（二）資格條件
1、子公司中層正職職位
現任子公司中層副職滿1年（計算到20XX年7月31日，下同），或現任子公司專案經理滿2年，或其他企業中層副職滿1年，或具有高階職稱滿2年，且大專以上學歷，年齡在45週歲以下（1967年7月31日後出生，下同）。目標職位有特殊要求的，還應符合目標職位特定的條件要求。
2、子公司中層副職職位
現任子公司的分公司中層滿1年，或現任子公司專案經理滿2年，或具有高階職稱滿1年，且大專以上學歷，年齡在45週歲以下。實際參加工作滿5年且年齡在35週歲以下，大學以上學歷的可以報考。目標職位有特殊要求的，還應符合目標職位特定的條件要求。
（三）有下列情況之一者不受理報考：
①受過刑事處罰的；②處於黨紀、政紀處分所規定的提任使用限制期內的；③涉嫌違紀違法正在接受有關的專門機關審查尚未作出結論的；④其他不宜報考的。
四、聯合公選的程式
（一）宣傳動員。20XX年8月1日召開浙建集團子公司中層管理人員聯合公選會議進行動員部署，在集團、子公司（學校）內網、外網、報刊以及浙江人事考試網等媒體轉發公告。目標職位工作地為外省的，由目標單位在當地媒體釋出公告。
（二）推薦報名。報名時間：20XX年8月4日－8月13日。報名方式採取組織推薦與個人自薦相結合。報考人員需要認真填寫《浙建集團子公司中層管理人員聯合公選報名表》。每位報考者只能報考1個職位。目標職位的報名地點具體職位詳見附表。浙建集團各單位的報考者報考其他單位的公選職位，須向所在單位黨委工作部門報告，所在單位要積極支援、配合。各單位要鼓勵支援符合條件的人員報考。
（三）資格審查。在集團聯合公選辦公室的指導下，由各子公司黨委工作部門負責資格審查。報考人員在報名期限內攜帶身份證、學歷學位證書、專業技術職務資格證書原件和影印件，以及任職時間證明和其他相關證明材料，到報名點接受目標職位單位審查。各目標單位在8月14日將資格審查情況報集團聯合公選辦公室。經集團聯合公選辦公室審定後，統一發放《准考證》。
報考人員對提交的材料真實性負責，凡弄虛作假者，一經查實，即取消考試資格和任用資格。經資格審查後，符合報考條件的人數少於4人的職位不開考，報考人員可以改報其他職位。
（四）筆試。筆試採取閉卷方式，考試時間180分鐘，筆試的具體時間、地點以准考證為準。筆試主要測試建築企業基層領導職位應具備的基本知識和崗位領導知識、能力。筆試由集團統一組織。外省考生的筆試由目標單位按照集團要求在當地組織進行。
（五）面試。根據筆試成績，按照6:1的比例從高分到低分確定面試人選。面試前各目標單位對入圍人員進行資格複審。面試注重對應試者能力素質、個性特徵和職位適應程度等方面的考察瞭解。面試由各目標單位根據《面試、考察工作指導意見》擬定具體工作方案，報集團聯合公選辦公室稽核同意後組織實施。
（六）組織考察。根據筆試成績佔30%、面試成績佔70%的比例合成考試綜合成績，按照3:1的比例從高分到低分確定考察人選。根據目標職位，由所在企業黨委組織考察組，對考察人選進行考察。社會報考人員也要參照上述方法，對報考者進行調查瞭解。
（七）討論決定。由目標職位所在子公司黨委根據考試綜合成績和考察情況，與集團聯合公選辦公室溝通後研究確定擬任人選。對綜合成績進入前三名，經組織考察比較優秀，但因職數所限未能任用的內部人員，列入所在單位中層後備人員名單。對沒有合適人選的職位，經與集團聯合公選辦公室溝通同意後，可作空缺處理，不實行遞補。
（八）任前公示。按規定對擬任人選進行任前公示，接受職工群眾監督。
（九）試用與任職。公示結束後，正式發文任職。對任用人員實行一年的試用期，試用期滿考核合格的正式聘任；不合格的免去試任職務，退回原單位或另行安排合適崗位。
五、組織領導
（一）加強領導，精心組織。公開選拔工作在集團黨委的統一領導下進行。成立浙建集團聯合公選辦公室，具體負責聯合公選的日常事務工作。各子公司建立對應機構，明確職責分工，精心組織，周密安排，確保各項任務順利完成。
（二） 規範操作，公平公正。認真貫徹執行企業領導人員選拔任用工作的規定，堅持德才兼備、以德為先的用人標準和民主、公開、競爭、擇優的原則，拓寬選人視野，認真履行程式，嚴格稽核把關，實行“陽光操作”，把優秀人才選拔上來，進一步提高選人用人的公信度。
（三）強化監督，嚴肅紀律。嚴格遵守幹部人事工作紀律，堅決防止和抵制各種不正之風的干擾，主動接受廣大職工群眾監督。對工作中出現的違法違紀行為要嚴肅查處，堅決糾正，並追究有關人員的責任。發現有“拉票”等非組織行為的，一律取消資格。公開選拔的全過程，由集團紀檢監察審計部和各子公司紀檢部門參與監督並按規定適時進行公開。
中層管理人員培訓方案 篇14
公司擬組建核心骨幹團隊，為了使核心骨幹人員在公司真正起到帶頭作用，使他們真正成為公司的中流砥柱，人力資源部根據公司發展方向，擬定20XX年公司內部選拔核心骨幹員工方案（僅供參考）。
一、核心骨幹人員的定義
公司核心骨幹就要在“領會上頭，教會下頭，擺平外頭”的基礎上，切實圍繞對社會負責，對公司負責，對員工負責的強化“四種意識”，(及角色意識、責任意識、效能意識、管理意識；)提高“五個能力”，(及戰略決策能力、經營管理能力、市場競爭能力、公司創新能力、應對複雜局面的能力。)因地制宜開展思想工作，並不遺餘力地培訓、指導、輔助員工正確地做事和做正確的事。公司核心骨幹最重要的工作就是人的思想工作，在調動員工積極的心態方面，起碼要起到半個“心理醫生”的作用。
二、選拔的目的
1、瞭解公司當前人員狀況，發掘具有發展潛力、綜合素質較好的人才；
2、搭建公司人才隊伍，做好人才儲備；
3、建立人才激勵機制，更好發揮公司核心骨幹隊伍的力量；
三、選拔的方式
1、由各部門/分廠/各中心部門負責人推薦評價；
1）生產製造部、工程部、，電子研發、品保部、模具部以單位推薦，其中技術人員不和超過5名，後勤人員不得超過1人。
2）人力資源、營業部、財務部、PMC、資訊部以部門為單位推薦，3-4人的單位，部門推薦不得超過1人，4人以上的部門推薦人員不得超過1人。
2、公司中高層管理人才不須推薦，自動進入核心骨幹人員名單；（僅供參考，是否需公司董事長確定）
3、公司中高層管理人員+核心骨幹人次不得超公司總人數的10%；
4、後勤類骨幹員工佔比不得超過公司核心骨幹總人數的5%；
5、各中心、部門選拔人員彙總後，由總經理會議確定最終成為公司核心骨幹人員的人員名單。
四、選拔的標準
參選人員基本要求
1、入職公司司齡在3年以上；
2、身體健康；
3、認同公司企業文化，熱愛公司，具備良好的敬業精神、奉獻精神；
4、優先進入條件，在20XX-2013年度連續被評為公司優秀員工或者優秀管理者；
核心技術人員要求：
1、掌握業內公認尖端技術或者前沿技術者；
2、為公司/部門/專案不可缺少人員；
3、技術精湛、人品優秀；
後勤人員要求：
1、熱愛本職工作，甘當部門業務人員楷模；
2、文件管理、部門內務管理有序，得到大家一致好評；
3、公司檔案、制度及時傳達到位，使部門在外人員都瞭解公司最新情況；
4、熱心公益，及時為部門一線人員解決問題，不計個人得失；
五、激勵措施
一：培養培訓
1、公司核心骨幹員工可以優先參加由公司組織的外派技術類培訓和管理類培訓；
2、公司管理崗位空缺優先考慮核心骨幹員工；
3、公司人力資源部將專門制訂核心骨幹員工檔案，及時掌握瞭解核心骨幹員工的職業生涯規劃要求，以使公司目標與個人職業生涯目標儘量一致；
4、為了更好的達到個性化培養的目的，核心骨幹人員每年有3次，總金額不超過5000元的個人個性外派培訓機會，可由個人提出申請，報部門、人力資源部、分管副總稽核後，總經理審批執行，外派培訓內容必須與公司工作相關。
薪酬福利
1、核心骨幹員工薪資晉級可不受每年部門人數限制；
2、核心骨幹員工社保標準參照部門經理社保標準執行；
3、核心骨幹員工物質激勵（激勵方式可考慮適合公司目前現狀的任選1-3種）；
A：核心骨幹員工可納入公司年金管理人員名單，由公司每年支付年金給核心骨幹員工；
B：每年由公司為核心骨幹員工存入一個月工資，該員工在公司工作3年後，可支取50%，6年後可支取100%。(具體可參照公司績效考核管理相關規定)
C：為核心骨幹員工辦理住房公積金；
D：核心骨幹員工可由公司每年組織的一次帶薪旅行，地點不限。
核心骨幹員工的精神激勵：
1、每季度組織核心骨幹員工與公司總經理共進晚餐
2、對有子女的核心骨幹員工，每年可給予五天帶薪親子假
核心骨幹員工家屬每年可獲得由公司總經理親筆簽名的感謝信及慰問金。