關於薪酬設計方案錦集八篇
為保障事情或工作順利開展，通常會被要求事先制定方案，方案指的是為某一次行動所制定的計劃類文書。寫方案需要注意哪些格式呢？以下是小編收集整理的薪酬設計方案8篇，歡迎大家分享。
薪酬設計方案 篇1
隨著國有企業公司制度的改革和現代企業制度的建立，國有企業在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經基本完成。以下是小編整理的國有企業薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是維持和促進企業員工滿意並因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。企業薪酬設計不當，在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動。因此，國有企業在設計薪酬體系時，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學的規劃、嚴格的貫徹。
1、目前國有企業薪酬設計存在的主要問題
1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小
在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨幹會從企業流失。
1.2缺乏規範化、定量化的員工績效考核體系
國有企業在績效考核中仍沿用傳統的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯絡不緊密，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作
1.3薪酬水平偏低
我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之後，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由於我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面
1.4薪酬體系不完善
現在我國大多數國有企業的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業績。
2、國有企業薪酬設計產生問題的原因探析
2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上
傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業貢獻的大小，企業內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業生涯發展的目標。在這種以官僚等級製為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利於企業與人才的雙向互動。
2.2傳統的薪酬激勵導向不清
目前，國有企業實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配製度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，如果針對不同的企業高階經營管理者、科技研發人員、營銷人員採用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。
2.3企業沒有完全的薪酬分配自主權
國有企業對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重製約著企業的可持續發展。
3、國有企業薪酬設計的改革
3.1根據現行勞動力市場價格重新判定崗位級別
勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關係決定的市場工資率。企業應根據實際情況，按市場經濟規律的要求，把工資納人市場經濟範疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及最佳化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業人工成本，又可以提高企業經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進位制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨幹作用越來越明顯。
3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系
首先應該根據公司戰略界定關鍵業務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業戰略能否得以實現需要有暢通的業務流程和管理流程作保證，企業要真正從生產需要、市場開發的實際出發逐步對業務流程中的每一個環節進行定義，對每一個環節中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。透過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規範和說明。
3.3實行科學的績效工資
以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業內部的工資管理應實行動態管理，以工作績效為主要依據，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對於崗位相同而績效不同，則透過給予不同獎勵的辦法，實現報酬和績效掛鉤。績效工資在現實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發展以團隊業績為基礎的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協作、資訊共享，推動企業業績的快速提升;最後，績效工資體系應體現人才開發的理念，與晉升、培訓等個人發展計劃相互作用，推動員工素質的提高
3.4完善績效考核體系
薪酬制度的改革，就是透過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規範性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業、企業的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發展的狀況和勞動能力狀況的資訊;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別;最後，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應徵求企業工會、職代會及全體職工的意見。
3.5建立以職位工資製為主的薪酬體系
所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然後根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”並給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業內部公平性問題;最後，建立適合於公司業務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。
3.6推行股權激勵機制
透過推行股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。
3.7多樣的福利待遇
福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業凝聚力，提高職工勞動生產率。企業在設計和考慮本企業的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。
如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表著員工自身的價值，企業對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現國有企業的可持續發展。
薪酬設計方案 篇2
一、薪酬概念
薪酬是員工向公司提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。方案中所說的薪酬指的是狹義薪酬。
計劃設計本公司薪酬包括以下內容：
月薪制：
1、基本薪酬：基本薪資等同於地區公佈最低工資標準，北京地區20xx年標準為930元/月/人。
2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助)
3、績效薪酬：績效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績效獎金。
4、加班工資：根據基本薪酬標準按照國家相關法律法規記發。
5、業績工資(提成/計件/研發專案獎金)：業務銷售類崗位(B)，根據合同規定按照比例計算;生產類崗位(C)根據工作任務書相關規定按照數量計算提取費用;技術類員工(D)的研發成果轉化相關所得收入，管理類(A)崗位無此工資。
6、福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業保險、生育保險
7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫療保險和住房公積金項，將根據崗級確定發放範圍。生育保險只提供給北京市戶籍人員。
年薪制：
1、基本薪酬：將根據既定年薪總額的70%，分為12個月逐月發放，入、離職當月不滿當月實際工作日的，將根據月基本薪酬除以當月應工作天數乘以實際工作天數發放。
2、崗位津貼(補助)：根據崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪範圍外計提，包乾制，全年總額不超過年薪總額的5%。
3、績效薪酬：年薪總額20%，按照年終績效考評結果按實際考核分數計提。中途離職將扣發全部績效薪酬，入、離職時間距離實際考評時間不滿1年的(不含試用期)，將按照比例計提發放。
4、目標責任年金：完成年度工作目標全額髮放，未完成年度目標將根據實際完成延後時間按照比例遞減，完全沒有完成目標可能，將全額扣減。此項費用佔既定年薪總額10%
5、福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業保險、生育保險、補充醫療保險、住房公積金
6、其中生育保險只提供給北京市戶籍人員。
二、崗位型別和薪級
1、崗位型別分為：
A管理類崗位，從事該崗位的員工為管理類員工;
B業務銷售類崗位，從事該崗位的員工即為業務銷售類員工
C生產類崗位，從事該崗位的員工即為生產類員工
D技術類崗位，主要指的是圍繞生產過程中的技術類崗位，從事該崗位員工即為技術類員工
崗位薪等分為：四個層次16個級差，其中13級以上核心層按照年薪制計算。其他層次按照月薪制計算
四個層次：
基礎層(初級員工)：1級至3級
骨幹層(骨幹員工和基層管理)：4級至8級
中堅層(中層管理)：9級至12級
核心層(高管)：13級至16級
2、崗位薪級架構表(詳見附件1)
3、月薪薪酬計算公式
(基本薪資+崗位薪資)×20%=績效工資
(基本薪資+崗位薪資-績效工資)+績效工資×績效考核係數+加班工資+業績工資-社保扣減+本月額外獎罰=應發稅前工資
應發稅前工資-(應發稅前工資-20xx)×相應稅率=實發薪資
4、年薪薪酬
月度發放計算方式：
全額既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度稅前工資
月度稅前工資-(月度稅前工資-20xx)×相應稅率=月度實發
年度結算
既定年薪總額20%×績效考評係數=稅前績效工資
既定年薪總額10%×目標工作進度百分比=稅前目標責任年金
稅前績效工資+稅前目標責任年金-個人所得稅=實發年度結算薪酬。
三、薪酬晉升與下調
1、根據面試情況確定入職薪級;
2、參照績效考核資料以及公司整體效益情況，根據公司制度既定製度，開展薪酬的晉級與下調製度。
3、當公司年度整體經營效益同比提高或減少20%時，應啟動薪資(浮動)調整措施。
4、當公司年度整體經營效益同比提高或減少30%，硬啟動薪資結構調整措施。
四、薪酬管理
1、公司薪酬制度、薪酬架構實行公開;
2、公司崗位薪酬實行密薪制，但根據工作需要，直接上級有權知曉直接下級的薪酬狀況。
3、考勤及薪酬核算由公司人力部門實施，由總經理審批後，交財務部門實施發放。
4、對於臨時性勞務崗位，如鍋爐工、綠化工等季節工，可以參照薪級體系，實行週薪制。
5、同類型工作崗位中，上一級崗位可同時兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。
6、兼職崗位績效工資以基礎工資加兩個崗位累積薪級工資的20%計算，績效考核成績以專職崗位和兼職崗位考核成績平均值計算。
五、員工福利
1、福利內容分類
A、現金福利：如生日禮金、過節費、房補、車補、紅白禮金
B、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節日活動、節禮、定期體檢等
2、福利費用
全年員工福利費用按照人工成本7%
薪酬設計方案 篇3
現今很多國有企業中突出的現象是薪酬體系的變化跟不上企業發展速度的變化，尤其是國有企業中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統不夠科學等問題。這些問題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務消費過度膨脹。基於此，如何對國有企業中層管理人員現行的薪酬體系進行最佳化設計，擯棄傳統薪酬體系的弊端，發揮薪酬激勵在企業中的作用，激發廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業的績效，是本文的寫作宗旨。下面以S集團為案例來進行詳細分析。
S集團中層管理人員薪酬體系現狀
S集團有限公司成立於20xx年5月29日。是瀋陽市政府組建的由瀋陽市國有資產監督管理委員會出資，集供水、排水、汙水、地下水資源日常管理為一體、城鄉區域統一運營管理，實現水資源的統一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，註冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，佔職工總人數的1.48%左右。
S集團中層管理人員是指直接聽命於公司領導層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負責一個部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，採取領先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。
S集團中層管理人員總體薪酬水平受瀋陽市財政局總量控制，工資總額不高。近年來，企業中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內近百家同行比較，處於中游水平；與在本地區同級別單位相比，工資總額比較低。
目前，S集團中層管理人員實行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：
中層管理人員主要採取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設定是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，採取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。根據S集團當年整體經濟效益情況，確定中層管理人員的薪資標準，並報瀋陽市財政局批准備案。
在S集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發放的依據是瀋陽市人力資源和保障局釋出的關於瀋陽地區薪資標準的規定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據中層管理人員工作年限確定的工資，現階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據其工作的系列（行政事務系列、技術操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、後勤服務系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據是勞動強度、技術含量、工作複雜程度之差。年功工資是根據中層管理人員工作指標完成程度，透過考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個薪酬體系中固定薪酬佔比較大（佔總薪酬的75%），遠遠大於浮動薪酬在總薪酬中的佔比（25%）。
福利如下：
社會保險：公司依法繳納養老、醫療、工傷等社會保險。其中養老保險公司繳納部分為20%，個人繳納部分為8%；醫療保險公司繳納部分為10%，個人繳納部分為2%。
住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個人繳納部分為12%；住房補貼(新職工) 公司繳納部分為15%。
其他福利：S集團的其他福利包括通訊補貼、交通補貼以及旅遊及帶薪假期。
S集團中層管理人員薪酬體系存在的問題
“平均主義”傾向明顯
S集團的中層管理人員和普通員工之間在對企業經濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現根據勞動力的差異來實現差異收入的要求，可見平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內的整體薪酬水平低於市場平均水平，企業中層管理人員的薪酬水平低於同業水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現象，從而導致企業崗位效率低下。
現有薪酬體系缺乏激勵措施
S集團中層管理人員的薪金採取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設定是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，採取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設定幅度和彈性很大，激勵作用顯著。但是，由於獎金髮放的依據是考核結果，而考核結果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價和核算體制僵化，依舊採用落後且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴重。
科學、動態的薪酬管理體系未建立
在S集團中層管理人員薪酬體系中，動態薪酬所佔比例非常小，反而固定薪酬所佔比例偏大，薪酬的動態激勵效果微乎其微。S集團的動態薪酬的設立存在著“先天不足”。因為動態薪酬發放的主要依據是績效考核結果，但是S集團的績效考核結果卻未能真實反映實際績效。這裡有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結在於，薪酬管理者對動態薪酬作用的認識不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認為因素使得績效考核演變成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。
S集團中層管理人員薪酬體系最佳化設計
立足於中層管理人員薪酬管理體系的現狀，充分運用現代績效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分（基礎工資、績效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。
基本薪酬
在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩定的部分。為了避免因為薪酬體系調整增加中層管理人員心理負擔，調整後的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個薪酬專案——崗位技能工資和績效工資。
崗位技能工資
崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準直接體現了各個中層管理人員的崗位技能的高低。結合S集團薪酬體系發展狀況，實行浮動評估制度，每六個月評估一次，根據前六個月的評估結果直接影響到後六個月的崗位技能工資數額浮動額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：
崗位技能工資標準
工齡工資
S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。
績效工資
S集團對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個人的加權平均值即為中層管理人員個人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進行考核，每個季度的考核成績在總成績的25%，每兩個季度彙總一次。由專門的考核小組進行加權評定。其考核結果分為四個層次，不同的考核結果對應不同的部門考核係數見下表。
S集團對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進行，每三個月考核一次，S集團薪酬管理委員會負責監督對中層管理人員個人的考核，必要時可以調整考核小組成員或調整考核標準。考核等級分為5個等級（A、B、C、D、E）。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標準。
績效工資考核週期分為兩類，季度績效工資以季度獎金形式發放，一般為薪資的20%左右；年度績效工資以年度獎金形式發放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在於能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成績和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發放，季度績效工資的計算公式為：
季度績效工資=季度績效工資基數×（部門考核係數*30%+個人考核係數*70%）。
津貼補貼
學位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質，便於引進高素質人才，公司對中層管理人員按其學位發放三年津貼，學位津貼的標準為：學士學位每月200元，碩士學位每月300元，博士學位每月450元。
駐外津貼。參加企業駐外專案，任務完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時間）情況發給生活津貼，該津貼按月發放並納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。
午餐補貼。考慮中層管理人員工作時間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴格考勤的基礎上，每日發給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。
交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。
房屋提租補貼。公司按中層管理人員應發工資額的13%發給房屋提租補貼，翌年1月份進行調整。另外對自己租房的大中專畢業生實行適當租房補貼，補貼標準為每月100元。
福利
對於S集團有限公司來說，管理層的戰略決策主要由中層管理人員負責實施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風光的背後往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設計中層管理人員福利專案時，必須考慮到中層管理人員的工作責任、專業技能、需要付出的腦力和體力等因素。
出國留學
根據S集團有限公司人力資源管理制度規定，中層管理人員必須大學畢業以上學歷，這就意味著中層管理人員對於知識的渴求遠遠大於其他崗位上的職工。同時，中層管理人員往往處理關乎公司為了發展大計的事務，必須提高中層管理人員的素質，滿足中層管理人員的學習願望。S集團應當制定人才留學計劃，並將選派優秀中層管理人員出國留學作為相對穩定福利專案。
拓寬職業生涯道路
S集團有限公司應當打破傳統的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現突出的中層管理人員，公司應當破額提拔，鼓勵那些敢於擔當的年輕中層管理人員勇挑重擔。公司應當定期採用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業發展方向。
教育資助
某些低學歷中層管理人員繼續深造的願望比較強烈，S集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓基金或是直接送這些員工去深造。對於繼續學習的中層管理人員公司不僅可以為其報銷相關學費，還應當適當調整其工作時間為其學習提供充足時間。
帶薪假期
在S集團工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過9年不足19年的`，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。
薪酬設計方案 篇4
一、數字比例法
數字比例法是指將業務員的銷售提成按規定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的範圍根據公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區；小團體為部門，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。
在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數字比例法分為：提成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。
提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進行分配。
提成法舉例：某銷售公司下設財務部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元
乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
丁（個人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元
丁（部門分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元
丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元
丁的直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元
甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元
甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元
甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元
甲的總利益=1350+600=1950元
乙的總利益=20xx+425=2450元
丙的總利益=1350+300=1650元
丁的總利益=675+475=1150元
薪酬設計方案 篇5
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這裡想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在後續文章中做更多介紹。
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
職位評價的方法有許多種。比較複雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的諮詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。
科學的職位評價體系是透過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助於解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高階研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度與創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查諮詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查資料的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調查的物件，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的資料，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬資料、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬資料，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其資料多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計資料，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。
第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬資料後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望透過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
薪酬設計方案 篇6
待遇=基本工資+崗位津貼+課時費+全勤獎+加班費+補貼+績效獎金。
基本工資
大多數培訓機構都採用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。
崗位津貼
300元/月
課時工資
試用期教師為30元/次（二小時為一次）
轉正教師的課時工資透過評級後按級別定。
轉正不足一年的教師為新老師，初始課時為60元/課時，評級時級別最多升兩級。
實發課時=基本課時X班級實際人數/班級標準人數
（班級標準人數為滿班人數的80%）
全勤獎
100元/月
（當月滿勤可發、遲到或請假均不發）。
加班費
40元/半天，80元/天
加班具體時長根據工作需要而定，少於5個小時為半天，超過5個小時按一天算（由校長稽核批准方能計算），如屬於佈置的任務沒有完成者不算加班。
補貼
通訊費補貼：50元/月
車補：30元/月
餐補：10元/天。
週末上全天班的行政及上課跨中間兩個時間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時值班的行政一天工作時間超過9小時的，也享受10元/天的誤餐補助。
績效獎金
績效獎金包括：學生鞏固率+學生參加比賽獲獎+教師優質課比賽+新生源拓展獎勵+優質服務獎勵+年度獎勵
鞏固率獎：
每期培訓的最低基本續班率，
75％以上的班級有續班獎金；
50％—74%不獎不罰；
帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個培訓週期的觀察期，連續兩個培訓週期鞏固率低於50%的老師，學校有權將其辭退或轉崗。
續班獎每期發一次。
學生鞏固率獎勵如下表：（G是鞏固率的第一個字母）
學生參加比賽獲獎：
凡教師輔導學生，
在國家級競賽中獲獎，獎勵300-200元/人；
在省級競賽中獲獎，獎勵200-150元/人；
在市級競賽中獲獎，獎勵150-100元/人；
其他單項獎：根據學校的具體情況另行設立單項獎。
教學優質課獎：
凡在學校組織的教師教學競賽中
獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；
獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；
獲得三等獎的，獎勵100元（或等值物品）。
新生源拓展獎勵：
A：免費體驗課：
班級正式開課時，如果報名人數（或收入）達到相應標準，對授課教師獎勵100元，超過標準人數後的人數，對授課教師給予獎勵，並對跟蹤該班教學與招生工作的教師予以嘉獎。
B：新生招生
新生招生為兩個含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是透過各種方式招來新生進新班或插班，凡新報名學生（學校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。
優質服務獎：
主要考核指標：電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋
評價係數
（1）電話教學
電話教學作為一項教學常規，每學期每生至少進行一次電話教學。
須認真填寫電話教學單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時交電話教學單，取消當月電話補貼。
電話教學時，每生每次時間不低於4分鐘。
電話教學單須如實填寫，學校對教學情況進行抽查。如發現有弄虛作假的現象，取消當月電話補貼，當月電話教學成績記零，學期德育考核成績記零，並給予記過處分。
教師每月發放電話教學費用20元/班。
電話教學考核標準與分值
（2）學期展示課
每學期至少開一次展示課。
在班級授課進度到達第8周/16周時，教師須與校長落實上示範課的時間、地點與內容，同時將計劃上交給學校。
教師如有在規定的班級未開展學期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此專案的成績計零。
（3）學生評價
學生評價是指按規定填寫學生評價表。教師須在期末完成學生評價表的填寫，上交學校蓋章檢查。
（4）周教學計劃
周教學計劃是指填寫周教學計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長了解。
如果未填寫周教學計劃表，扣除教師獎金5元/次。
（5）問卷反饋
學期末學校向家長髮放《家長意見問卷調查表》，收集反饋意見，便於更好地開展工作。
學校將針對反饋意見，對教師的相關工作進行評價。
優質服務獎考核細則
優質服務獎每學期發放一次，電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋各個專案的成績總和為該教師的學期成績。
優質服務獎設立
特等獎1名，獎勵1200元；
一等獎5名，獎勵800元；
優秀獎8名，獎勵500元。
凡受到重大社會正當理由投訴者，取消參評資格。
優質服務考核成績、春季考核成績、秋季考核成績三項的總成績為年度獎的評獎依據。
薪酬設計方案 篇7
案例背景
北京A公司是全國大型零售企業之一，旗下擁有兩家子公司和多家控股公司，業務領域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業地產及廣告代理等。憑藉一流的產品質量和服務，該公司獲得了迅速發展，到目前為止，該公司總資產約1.2億元，在全國20多個重點城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國範圍的連鎖零售網路，員工人數近萬人。
自成立以來，該公司領導對企業管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的精力，並明確了以資產為紐帶、以市場為導向、以人力資源管理為核心的發展戰略規劃，希望能透過商品結構、產業結構、組織機構和業務流程的連線與再造，迅速壯大企業規模，提高企業的核心競爭力。
隨著企業的逐步發展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來，其中，薪酬管理問題一直是困擾企業管理者的難題。基於此，該公司管理者希望能借助第三方專業機構的幫助，搭建一套科學的薪酬管理體系，以促進企業的進一步發展。
透過深入的訪談和分析，顧問專家指出，該企業的薪酬管理存在以下幾個方面的問題：
1、缺乏內部公平性，同工不同酬現象較嚴重
目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標準依據，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學歷不同、工作經驗不同，甚至是因為入職時間不同而產生差異。
部分職能部門員工與業務部門員工的工資水平又相差無幾，儘管其承擔的責任和風險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，這就造成了薪酬的內部不公平性，員工對此抱怨也很多。
此外，與外部同行業同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿意程度。
2、薪酬結構單一，缺乏激勵型
目前，該公司的薪酬結構如下：工資總額=基本工資+月度獎金，其中基本工資為固定值，月度獎金根據公司業績進行調整，為變動值，且大多職位工資的浮動比相同或相差不大，固定工資部分佔全部工資的絕大部分，而浮動工資的比例則很小。
在這樣的工資結構下，員工貢獻與工資水平的關係不大，加上公司沒有嚴格的績效考核制度，獎金的發放也趨於平均化，只要工作中不出現重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒有人願意承擔責任和風險，特別是一線營業人員，對顧客的需求或問題漠不關心，只是按部就班的開展工作，更不用說主動為客戶提供服務了，嚴重影響了員工的工作積極性和企業業績的提升。
3、薪酬水平的確定及調整缺乏必要的依據
目前，該公司缺乏科學、合理的績效考核體系以及工作分析和崗位評價體系，也就無法為薪酬水平的確定及調整提供必要的依據，導致該公司確定或調整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀評價，這就使得員工不能專注於自身素質的提高，反而熱衷於職場政治，透過在上級面前的各種“表現”來實現工資水平的提高。優秀員工的才能得不到施展和發揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業的長遠發展。
顧問團隊針對上述問題提出瞭解決措施，併為該公司搭建了完善的薪酬管理體系，具體如下：
一、最佳化薪酬結構，建立崗位等級工資制
基於工作分析和崗位評價的基礎工作，明確各等級崗位的崗位係數，建立崗位等級工資制，其薪酬結構如下：工資總額=基本工資+績效工資+獎金+福利+津貼。
其中，基本工資根據崗位評價結果得出的崗位係數乘以薪酬基數得到；績效工資由公司整體業績水平及員工績效考核結果確定；獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業根據整體業績和員工個人年度綜合考評結果而核發的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創新獎、特殊貢獻獎等；福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環境下的工作付出而支付的工資。
其中，崗位等級工資制適用於中高層管理人員以外的大部分員工。同工實行崗位工資制，可真正實現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進行對等，改變傳統薪酬體系以職務劃分薪酬等級的現狀。
此外，專家建議對公司的中高層管理者實行年薪制，其工資總額由基薪和年終結算薪酬兩個部分構成。基薪是建立在崗位分類定級的基礎上，按照“利益越厚，責任越大，風險越高”的原則確定；年終結算薪酬建立在績效考評的基礎上，年末進行核算確定。
二、建立健全配套機制，保證薪酬管理體系落地實施
薪酬制度的有效執行還需要一系列相關制度的有力支援，其中，績效考核制度與薪酬制度關係最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。
零售企業的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進而對整個企業的運作產生積極的影響，推動企業不斷髮展。
但是，大多企業在薪酬管理體系的實施過程中，都存在一些問題，該零售企業的薪酬問題也同樣存在於其他企業中，比如同工不同酬、薪酬調整缺乏依據、內部不公平等問題。
針對此，在深入分析企業管理現狀的基礎上，堅持“按勞分配”的原則，建立了崗位工資制，真正實現了同工同酬，實現了對員工的激勵，可進一步促進公司業績的提升。
此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實施，企業應著重注意以下幾個方面：
在新的薪酬制度推廣執行之前要事先做好培訓工作。培訓的目的在於使公司自上而下對新的薪酬制度有一個正確和清晰的認識，降低推行的阻力。
新的薪酬制度推行後，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的執行情況。及時收集員工對於新的薪酬制度的意見和建議，並對薪酬制度中不合理的內容進行修正。
一個科學的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進而對整個企業的運作產生積極的影響，推動企業不斷髮展。由此可見，一個科學有效的薪酬方案是實現零售企業不斷髮展的前提。
薪酬設計方案 篇8
第一章 總則
第一條 適用範圍
本方案適用於中信華南（集團）東莞公司（以下簡稱公司）本部在崗在編人員。
第二條 目的
制定本方案的目的在於使員工的薪酬與貢獻掛鉤、薪酬與公司收益掛鉤，使薪酬能夠起到良好的激勵作用。
第三條 原則
遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。
第四條 依據
薪酬分配的依據是：貢獻、能力和責任。
第五條 總體水平
公司根據當期經濟效益及可持續發展狀況決定工資水平。
第二章 薪酬體系
第六條 公司員工分成3個職系，分別為管理職系、技術職系、行政事務職系。針對這3職系，薪酬體系分別採取二種不同類別：與企業年度經營業績相關的年薪制；與月度績效相關的崗級工資制。
第七條 享受年薪制的員工，其工作特徵是以年度為週期對經營工作業績進行評估併發放相應的薪酬。這部分員工包括管理職系中的經營班子成員。
第八條 實行崗級工資制的員工是公司經營班子成員以外的員工。 第九條 特聘人員的薪酬參見工資特區的有關規定。
第三章 薪酬結構
第十條
公司員工收入包括以下幾個組成部分：
（一） 固定工資包括：基本工資，崗級工資，工齡工資，學歷、職稱、執業資格津貼；
（二） 浮動工資，包括績效工資、年底獎金；
（三） 附加工資，包括工地補貼、交通補貼、通訊補貼以及四項統籌等。
第十一條 固定工資
（一） 固定工資=基本工資+工齡工資+崗級工資+資格津貼
其中，資格津貼即為學歷、職稱、執業資格津貼，這部分津貼按公司相關檔案規定執行。
（二） 基本工資：每月800元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設立的保底工資。
（三） 工齡工資：體現了員工的工作經驗和服務年限對於企業的貢獻，在中信華南集團內部的工齡工資為20元/年，中信華南集團外的工齡為10元/年。中信華南集團內部工齡自進入中信華南集團的單位起開始計算。
（四） 崗級工資：按照崗位評價的結果確定，體現了崗位的內在價值和員工技能因素。
第十二條 浮動工資
（一） 浮動工資包括績效工資、年底獎金幾種形式。
（二） 績效工資與月度的考核結果掛鉤，體現員工在當前崗位和現有技能水平上透過自身努力為公司實現的價值。
（三） 年底獎金與年度考核結果和公司年度經營情況掛鉤，是在公司整體經營效益的基礎上對管理崗位的一種激勵。年底獎金下年初支付。
第十三條 附加工資
（一） 附加工資 =四項統籌+工地補貼+交通補貼+通訊補貼
（二） 附加工資是公司正式在冊員工所能享受到一種福利待遇。
（三） 四項統籌包括住房基金、醫療保險、養老保險和失業保險。企業與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和企業相關政策。
（四） 工地補貼、交通補貼、通訊補貼按公司相關規定執行。
第四章 崗級工資
第十四條 崗級工資是整個工資體系的基礎，從員工的崗位價值和技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗級工資主要取決於當前的崗位性質。在工作分析與崗位評價的基礎上，以評估的結果作為分配依據，根據工作分析與職位評價確定薪點，同時採取一崗多薪，按技能分檔的方式確定工資崗級。
第十五條 崗級工資的用途
崗級工資是確定員工收入中其他部分的基礎，作為以下專案的計算基數：
（一） 績效工資的計算基數；
（二） 年底獎金的計算基數；
（三） 加班費的計算基數；
（四） 事病假工資計算基數；
（五） 外派受訓人員工資計算基數；
（六） 其他基數。
第十六條 確定崗級工資的原則
（一） 以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；
（二） 以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
（三） 針對不同的職系設定晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長；
（四） 參考企業實際的收入狀況確定薪酬水平，實現平穩過渡。
第十七條 工資崗級的確定
（一） 工資分級列等。根據崗位評價的結果形成《崗位崗級分佈圖》，把各崗位分級列等。按照崗位評價的結果，在最低分120分和最高分1000分之間共劃分出22級。其中600分以下每隔30分為一級；600分以上每隔40分為一級。
（二） 確定初始崗級。按照崗位評價的分數將各個崗位對應到相應職系、相應崗級。
（三） 按聘任崗級進行調整。根據員工的實際崗位，以及個人業績、經驗對應到相應職系中的相應崗級。
第十八條 崗級工資的計算方法
（一） 崗級工資 = 點值 × 工資薪點
（二） 工資薪點：取各級別的中值分數段的基點為該級別的工資薪點。
（三） 點值：點值需要根據工資的整體工資水平來確定，而且可以根據公司的經營效益隨時進行調整。目前暫定為5元/點。
第五章 年薪制度
第十九條 年薪制適用於公司的經營班子成員。具體辦法見《經營層的激勵與考核辦法》。
第六章 崗級工資制
第二十條 崗級工資制的工資結構
中層崗級工資制收入= 固定工資+績效工資+附加工資+年終獎 注：中層包括經理（主任）、副經理（副主任）、專案代表。 一般員工崗級工資收入= 固定工資+績效工資+附加工資+年終雙薪
其中，固定工資=基本工資+崗級工資+工齡工資+資格津貼（即學歷、職稱、執業資格津貼）
績效工資與員工每月的工作努力程度、工作結果相關，反映了員工在當前的崗位與技能水平上的績效產出。績效工資辦法如下：
月度績效工資 =（基本工資+崗級工資）×月度考核係數×部門考核係數 注：部門經理的直接用部門考核係數作為個人考核係數無另外月度考核係數
第二十一條 年底獎金的確定
（一）中層的年底獎金只有在公司完成了年度經營計劃指標時才能得到，其數額按公司具體規定發放或按下式進行計算：
年終效益獎 ＝ 12 ×崗級工資 × 職務調節係數 × 公司考核係數 × 個人考核係數
其中，月固定工資= 基本工資 + 崗級工資 + 工齡工資 + 資格津貼
職務調節係數為0.6-1；
公司考核係數，按照年初和上級公司所定的考核指標、考核辦法計
算得出。特別的，當淨利潤指標小於目標值時，公司總考核係數為零。
（二）中高層以外的員工年底獎金以雙薪的形式發放。
第七章 工資調整
第二十二條 公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合。
第二十三條 公司工資整體調整形式是改變薪點點值，調整週期與調整幅度根據公司效益與公司發展情況決定。
第二十四條 個別調整根據員工個人年底考核結果和職稱、崗位變動決定。
（一） 根據考核結果調整。連續兩年內考核結果為兩“優”者，以及連續三年考核結果為“良”或以上者，工資崗級在本職系本職稱系列內晉升一級。當年考核結果為“不合格”下調一級，對於連續兩年考核結果為“不合格”的員工進行待崗處理。
（二） 崗位變動調整。若員工崗位發生變動，則員工工資崗級變動為相應崗位當前職稱系列的工資崗級。
第二十五條 工資崗級調整過程中，若調整前工資崗級與調整前所在崗位、職稱系列對應的初始崗級有差距，則該級差保留，在調整後崗位、崗級系列對應工資崗級的基礎上按照該級差相應提高或降低工資崗級。
第二十六條 工資崗級調整過程中，若目前崗級已經達到相應崗位最高檔次，則工資崗級不再變動。
第八章 工資特區
第二十七條 設立工資特區的目的
設立工資特區，使工資政策重點向對企業有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優秀人才，使企業與外部人才市場接軌，提高企業對關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。
第二十八條 設立工資特區的原則
（一） 談判原則：特區工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定；
（二） 保密原則：為保障特區員工的順利工作，對工資特區的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探；
（三） 限額原則：特區人員數目實行動態管理，依據企業經濟效益水平及發展情況限制總數，寧缺毋濫。
第二十九條 工資特區人才的選拔
特區人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優院校畢業生、企業人力資源規劃中急需或者必需的人才、行業內人才市場競爭激烈的稀缺人才。
第三十條 工資特區人才的淘汰
針對工資特區內的人才，年底根據合同進行年度考核。 有以下情況者自動退出人才特區：
（一） 考核總分低於預定標準；
（二） 人才供求關係變化，不再是市場稀缺人才。
第三十一條 工資特區人員總數不超過公司員工總數的10%。