物流公司工作彙報
在平平淡淡的日常中，彙報的應用範圍越來越廣泛，彙報可以是書面的，也可以是口頭的陳述，如果有PPT的話則更加正式，怎麼樣才能完成優秀的彙報呢？下面是小編幫大家整理的物流公司工作彙報，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
我自4月10來福州總部正式上班，至今已經一個多月了。作為新員工，非常感謝公司、感謝領導能給我提供一個成長的平臺。在營運部門學習的這些天，我對盛豐的彈性管理深有體會，但同時覺得盛豐還有改進的空間。對盛豐的管理、業務流程和考核等方面有一些自己的看法。在此結合我這一個月來做的工作、發現相應問題，並結合提出相應的建議。希望領導批評指正。
一、一級戰場組織構架
在瞭解福州區域一級戰場組織架構中，我深入瞭解了福州總部託運部和運營的相關組織情況，其中包括了託運部和運營各崗位人員設定及工作職責和工作安排情況。在此，我先說明我在這此發現的一些問題。
1）福州總部託運部在日常工作中執行的組織架構和原有設定的組織架構存在不一致。具體表現在，運營部排程和託運部目分離在了不同的部門；福州區域領導直接從事了具體崗位的工作，而沒有充分發揮對福州的領導作用。
2）託運部下轄的崗位人員過多（搬運工、現場管理、開單業務員、單證員、駐廠），存在管理幅度過寬的情況，這也嚴重影響到了日常管理的質量。
3）存在人力資源浪費嚴重與員工工作積極性不足並存的情況。
一些建議：
1）重新梳理併合理調整組織架構，明確領導和員工的崗位職責，令其都能各盡其職，出色完成本職工作。
2）調整託運部組織結構，減小管理幅度，改進日常管理質量。可將開單業務組作為營業部獨立出來。
3）剔除不必要崗位設定，精簡人員，同時改善員工的福利待遇，做好員工的考核和激勵工作。
二、自送流程
在自送流程中，主要對客戶上門發貨時的驗貨、開單、貼標籤到貨物入庫的整個流程進行了梳理介紹。同時我也發現了一些問題。
1）找人卸貨和看貨耽誤時間，造成客戶發貨等待時間過長
因為是坐在辦公室裡面，很多時候都實在客戶進來叫人卸貨了，才出去叫搬運工，順便看下貨。這在不忙得時候當然可以很好的滿足，可是在大家都很忙得時候，就不能及時去看貨和開現有的單子。
2）貼標籤時找貨耽誤時間，還可能造成標籤貼錯的情況
由於在客戶集中的時候，存在小件貨客戶自己卸下來、搬運工過磅單給的不及時和擺放貨物人員不固定，以及客戶貨物沒有明顯區分標誌等原因，貼標籤的時候要到處找，找不到的情況下，還存在不知道問誰，這樣都會浪費時間且還有可能貼錯標籤，還有責任人不明確等問題。此外，由於存在手寫標籤，難免會存在標籤寫錯和多件貨寫多少標籤的問題。
3）開單時遇到的問題就更多了
其一，公司運價標準過細的同時又存在價格彈性過大的情況，很多時候都是憑經驗來確定貨物運費。其二，送貨費標準規定的過細。而日常開單送貨時，送貨費確定存在問題。其三，對於以體積計費，還是以重量計費不好確定，基本憑經驗憑感覺來確定。由於並不是每票貨都有詳細的重量和體積，客戶來發貨會存在拋貨讓重量計費和重貨按體積計費的情況，這無形中件減少了公司的收入。此外，客戶還會對我們產生不信任感。其四，公司辦公系統不夠完善。包括開單所用的LMS系統落後，功能不全；此外沒有專門的CRM客戶關係管理系統。
一些建議：
1）針對客戶發貨等待時間過長和貼標籤時遇到的問題
在外場要有人專門負責指揮車輛到達、引導客戶開單、安排搬運工裝卸貨、過磅單的記錄（過磅單讓和客戶開單資訊一起帶入開單）、區分每一票擺放貨物（在每一票貨上顯著位子注有貨物基本資訊，包括：發貨人、收貨人和件數。這樣方便開單員貼標籤，不至於造成標籤貼錯）。業務員開完單後並貼好標籤後，將貨物從待入庫區拉到對應的倉庫區域。
注：近期會制定標準的貼標籤規範和收穫制度，並給相應人員培訓、嚴格執行。
2）針對開單時運雜費及送貨費的確定的問題
公司嚴格制定發往各網點的運費單價，和送貨費單價，要是單價，不是那中分得過細的價格表。具體操作可以不同的分類標準來分別制定相應的運費單價和送貨費單價，可對老客戶、大客戶制定相應的優惠政策。並在日常營業中嚴格執行。
3）針對辦公系統不完善和缺乏CRM系統的問題
公司應該上線一些新系統，並在日常使用中不斷完善和升級系統。當然這包括日常開單使用的ERP系統和客戶關係管理系統（CRM），這樣可以整理客戶的相應資料，瞭解公司發貨週期和貨量情況，並提供相應的客戶升級，開發新客戶的同時防止老客戶的流失。
以上都是我在最近日常工作所遇到的一些問題。其實除此之外，還有一些日常的小問題。比如，1、日常的辦公室和倉庫衛生問題。沒有嚴格要求員工進行每天的“6S”整理，不利於公司給客戶帶來良好的形象，不利於公司將來的做大做強。此外，還存在諸如工作效率不高、分工不明確和辦公裝置老化缺乏等問題。
三、接貨流程
在接貨流程中，區分了零散客戶和合同客戶的接貨流程，並對客戶報貨、安排車輛提貨、返港貨物交接和單證交接的整個流程進行了梳理介紹。
目前福州區域內的貨物統一由排程負責安排車輛接貨。大票貨物由總部運營部的排程負責安排接貨，小票貨物由下院配送排程安排接貨。統一排程存在整合車輛資源的優勢，但同時也存在不能全面瞭解包括貨物資訊、路況資訊，以及不同客戶資訊的問題。由此可能造成提貨等待時間過長的問題，車輛資源得不到充分利用。針對此，福州區域的營業部安排貨物到達切可適當配備接送貨車輛，方便到達客戶的提貨的同時也有利於靈活安排車輛提送貨，也更有針對性的做好客戶維護工作。
在接貨存在最大的問題應該就是貨物交接和單證交接。在司機接貨回來後，雖然有《接貨費用每日結算單》作為交接確認依據，因不能確定合適能安排卸貨，所以很多情況下不能現場與搬運工確認貨物交接。司機只有在車尾貼上記有接貨情況的字條，供搬運工卸貨核對。這也及容易造成貨物交接問題。
四、福州區域營業點資訊
在此，我彙總了福州區域18個營業點的基本資訊（地址、電話、人數）、4月份業務資訊（開單額、票數、總體積、重量）、線路資訊及起運貨量等內容。
存在的一些問題：
1）各營業點的基本資訊沒有在公司系統或是EM上及時更新彙總。
2）很多營業點日均營業額不高，營業部存在消極營銷情況，基本上坐等客戶上門發貨；跑業務過於依賴業務員業務開發，吃老本現象嚴重。
3）公司沒有形成網路優勢，運輸單向化和業務單一的問題嚴重
相關建議：
1）對個營業網點諸如地址、電話等資訊，做到即變即更，要在公司系統以及EM上作出變更；同時，部門人員有離職的情況，應當在其離職時候就對其EM和LMS賬號進行及時登出。
2）在落實營業部的相關配備（裝置、人員）的情況下，細化對營業部指標的考核，同時相應的激勵措施。讓營業部主動營銷、主動維護客戶資源，擴充套件業務量。我認為一個標準的營業部門的基本人員配置應該是：經理1位、收銀員1位、司機1位、接送貨員1位、營業員1—2位，其日均營業額應該在1萬以上。有自提及送貨貨物到達，同時要做好出發和業務營銷。經理對部門全權負責，包括日常管理、部門人員考核、業務完成、異常責任。考核業務指標要以月度為準，業務獎勵也應以月度為準。
3）公司應該重點目前擴充套件業務量較少、但潛力巨大的駐外分公司業務，將不同地域的分公司聯絡起來，形成網路優勢，這樣可以再同樣的運營成本下，增加公司的`營業收入，為公司將來做大做強做好網路準備。在日常營業中，讓保價服務、代收貨款服務和包裝服務真正作為公司的一項增值業務來推廣，實現公司由單一、傳統的貨物運輸服務，向現代物流公司的轉變。此外，公司可以講日常單一的貨物運輸分成快慢車，並進行相應的運費單價調整。這樣既滿足了一些對時效要求高的客戶，又可以再運營成本不增加的同時，增加公司的收入。
五、福州區域搬運工工資統計表
我統計了福州區域各分公司營業部們的所有搬運工1—3月份的工資情況，並算出不同部門的搬運工平均工資水平，瞭解清楚了不同部門搬運工工資計算標準。
結合到搬運工工資水平情況，與部門實際的業務量比較。存在一些部門搬運工實際得到工資與其所付出的工作強度及工作時間不太符合，造成一些部門搬運工流動性大。此外，又存在一些部門實際的貨量不足以支撐搬運工的工作（固定工資的部門），造成公司執行成本過高的情況。
針對以上問題，公司應該結合不同部門的實際貨量情況來科學計劃搬運工數量，節約出來的成本，可一部分用來改善搬運工工作環境，提高工資待遇方面。
六、配載裝車流程
在此，我把實際配載裝車整個流程都有了解。並從排程分擔、安排車輛、單證製作配載單、找貨裝車一直到單證交接一整個流程都有介紹。在這瞭解流程的過程中，我也發現了一下一些問題。
1）由於系統的問題，排程在實際配載的情況下嚴重依賴託運單資訊。而託運單在丟失、託運單上的時間不清，以及實際配載的便利性都容易造成一些貨物在倉庫中待配載等待時間過長的問題。
2）存在單項車輛執行成本過高的情況。客戶處直髮車輛，由於不清楚貨物的規格形狀、以及客戶裝車不好等問題，造成很多車廂空間浪費，增加車輛執行成本的問題。
一些建議：
1）儘快升級完善公司系統軟體，在實際配載的過程中能夠依靠公司系統來配載，這可以大大節省人力消耗（排程分單、單證系統勾單）。同時也可以減少以上一些原因造成的貨物待配時間過長的問題，提高貨物時效。
七、接下來的工作任務
1）由於之前做好的《貨物異常處理流程》被領導要求進一步細分完善，我會在週四提交上來給領導。
2）單證員配載介面PPT。由於之前獲得的圖片銜接存在問題，我會盡快重新獲得相關介面截圖。在本週結束前予以完成提交。
3）交接流程（貨物交接、單證交接、異常記錄的交接）。由於，設計的專案較多，我努力爭取在下週三結束前完成。