積極應對員工離職
許多留才計劃的誤區是：員工離職是為了更高的薪水。事實卻不盡然。根據美國《財富》雜誌的調查，90%以上的離職原因是工作不快樂或者認為工作沒有意義。當員工不覺得自己與公司處於互惠的情況，且工作滿足度非常低，自然有可能選擇離職。
大多數IT企業都小看了員工離職時公司所必須付出的成本。它們或許認為，走就走吧，反正人才市場上多的是人員待聘。孰不知，人才流失的成本是很高的。根據美國《財富》雜誌的報道，它們發現一個員工離職之後，從找新人到順利上崗，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍。即使IT企業開始正視這個問題，想制定出留住人才的計劃，但問題是他們不知道誰要離開？為什麼要離開？他們要去哪裡？
簡單歸納，人員離職基本上可以分為以下3種原因：
薪酬待遇問題 對於多數IT企業中的普通員工和基層主管來說，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激更為敏感；對於中層經理來說，他們一般都擁有相對較高的薪酬待遇，而社會需要和自尊是主要的，除非薪酬的差距較大，否則不會為了高一些的薪酬離職；至於企業的高層經理，信任和成就感（自我實現）的需求是主要的。如果不出現信任危機，一般是不會因為薪酬而流失的。
另外，員工之間對薪酬的相互比較會引起流失。如果員工發現和自己能力相似的同事或朋友的工資比自己高時，則會引起不公平感，進而發生流失。另外，薪酬不僅僅反映了低層次的生存需要，同時也是對個人能力的某一方面的肯定，拿高薪的人會有一種成就感和優越感，尤其是在和同事、朋友進行薪酬比較時。
企業文化是一個企業的“精神之魂”，企業文化被員工視為判斷行為的準則，它的影響力是巨大的。企業文化對人才流失的影響是滲透性的、複雜的，又是不可忽略的。
個人因素 這主要包括: 家庭因素，思想是否成熟。具體地，家庭因素主要是家人對工作的不認同，從而在他們的影響下，產生更換工作的想法。思想是否成熟主要指員工對自己的職業生涯規劃是否有較明確的打算，總是這山望著那山高，對於什麼樣的工作適合自己沒有準確的想法。一般這類的人，工作轉換會比較頻繁，這種情況經常出現在IT企業基層職員身上。
應對員工離職方法
員工跳槽問題不可避免，要減少員工跳槽給企業所帶來的負面影響，關鍵是儘量減少關鍵人員的`離職發生；同時保持合理的離職率。
減少關鍵人員離職事件 第一，在招聘時注意對應聘者退出傾向、工作參與度和積極情感的考查。退出傾向、工作參與度和積極情感屬於僱員的個體變數，管理者不太可能期望僱員在進入組織後這些方面的個性會產生變化，因此必須在招聘時注意對這些變數的考查。如果招聘時能夠甄別出低退出傾向、高工作參與度和高積極情感的僱員，那麼對於穩定僱員隊伍是大有好處的。
第二，設定提高轉換成本的人力資源管理措施，從物質和精神兩方面增加技術人員的流失損失。物質方面可以透過簽訂有高額賠償金的合同、讓僱員持股、建立年功序列工資制、增加專案完成的獎金比例、提高年終獎的比例等方法來實現。
也有的公司主要從精神方面入手增加僱員的轉換成本。靠感情和文化留人。
第三，建立績效和回報緊密掛鉤的績效評估體系，提高僱員的分配公平性。需要指出的是: 企業實際操作中往往是直接借鑑一些好的績效評估體系。本人的看法則是：沒有一種“最佳”的方法，只有根據企業的實際情況建立起來的績效評估體系才能在實際工作中發揮良好的作用。
第四，建立並完善多向的職業發展階梯。這一策略針對的是職業成長度和晉升機會的結果。目前的組織結構趨向於扁平化，IT企業比較好的資訊互動平臺又使這種變化的趨勢易於實現，因此增加更多的職位晉升機會是和這種趨勢相悖的，也是不太可能的。
晉升機會和職業成長度的共同點在於它們反映了僱員追求自我的一種發展，設立多向的職業發展階梯可以幫助僱員滿足這一需求。對於技術人員來說，可以設立專門的技術發展階梯。讓高技術級別的僱員培養低技術級別的僱員，將此列為高技術級別僱員重要的工作職責之一併和績效評估聯絡起來；對於不同的技術級別設立不同的技術培訓專案，幫助技術人員在某一技術方向上不斷髮展。總之，保持技術發展階梯的通暢性是非常關鍵的。
第五，向企業管理者提供必要的管理技能培訓，增加對技術人員的管理者的支援度。IT企業的技術人員一般分屬於企業不同的專案組，專案組的負責人（一般稱為專案經理）負責管理本專案組中的技術人員。在IT企業中，這些專案經理一般都是技術出身，而且往往是因為技術水平出眾而被提升的。
保證合理的離職率 對一家健康企業來說，員工跳槽既必需又有益。
對於一個企業內的員工基本上可以分為兩類: 一類是非常重要的骨幹員工，掌握著公司的核心技術、重要客戶，或者本身就是企業共同建立者，他們一旦離開，企業的損失巨大; 另一類，則是企業的普通員工，具有較強的可替代性，一旦他們離職，企業可以很快找到替代人選。
這樣分類或許並不公平，確實公司職員並非某項資產、或者什麼生產裝置，每個人都有其個性及差異，但是對於企業來說，要想保持企業永續發展，不受自然人生老病死的影響，只能冷靜地思考每個員工的企業屬性。事實上每個人都具有可替代性，只不過高低不同、性質各異。
對於第一類員工離職，應該儘量避免發生，同時也要準備替代方案。而對於第二類人，則可以在適當的範圍內許可、甚至鼓勵他們流動。畢竟企業也像人一樣，需要新陳代謝，需要常變常新。
(來源：計算機世界網)