麥當勞的經營藝術分析
1992年初夏，北京王府井南口出現了一個具有異國情調的建築，路過這裡的老百姓看到了那個過去只有在電視裡才能見到的金黃色雙拱型標誌。從此，中國的兒童在節假日和生日裡又多了一個去處。也就是從這時起，中國的老百姓才真真切切地開始體驗到了以麥當勞為代表的西方快餐文化。
兩小時一個店
本世紀40年代，迪克·麥當勞和莫里斯·麥當勞兄弟在加利福尼亞州開設了他們的第一家餐館，取名麥當勞 （Mcdonald’s）。經營情況雖說不是太好，但馬馬虎虎還算過得去，兄弟二人對此頗為滿足。
1955年，麥當勞兄弟將快餐廳的經營權賣給了54歲的紙杯和奶昔機推銷商雷·克洛克。克洛克是一個天才的經營家，他提出了現代意義上的快餐連鎖經營思想，在其後的幾十年裡，穩紮穩打，將麥當勞連鎖店推向美國和美國領土以外每一個有人居住的角落，從而在世界上建立起了一個強大的漢堡王國。1984年，雷·克洛克在他的事業如日中天時悄然逝去，他的後任繼承了他的遺願。到1997年底，麥當勞在世界上110個國家和地區開設了25000家餐廳。據說目前世界上每隔兩個多小時，就有一家新的麥當勞餐廳問世。每天光顧麥當勞的顧客達3800多萬。1997年，麥當勞年營業額達到114億美元，在《財富》500強中名列第392位。
從80年代初開始，麥當勞就對中國市場發生了濃厚興趣。他們認為，隨著中國經濟的發展和人們生活水平的提高，生活節奏的加快，以及對西方文化的認識，在中國推廣西式快餐是可行的。1984年，麥當勞引進了美國馬鈴薯品種，在河北圍場縣試種。1991年，麥當勞在經過多方選擇之後，決定與北京農工商總公司合作，以雙方各持50%股權的方式，成立了北京麥當勞食品有限公司。中國第一家麥當勞快餐店標誌很快就立在了北京街頭。
在中國，吃慣了油膩中餐的大人小孩，對簡單方便又具獨特風味的漢堡和薯條由陌生到熟悉，由熟悉到喜愛。那一個個金黃色的大Ｍ，不僅成為街頭的亮麗風景，也成了很多人時時光顧的去處。據統計，1998年，麥當勞的足跡已經遍佈全國28個城市，其連鎖店達到210家，其中北京就有50多家。
人們不僅要問，是什麼東西在支撐麥當勞以滾雪球似的速度向前發展，征服了一個又一個飲食文化？漢堡和薯條真的有那麼大的魔力嗎？誰都知道，中國在世界上以美食著稱，而外來的漢堡和薯條不僅在中國大地上站住了腳，而且為越來越多的大人、小孩和年輕人所津津樂道。麥當勞成功的原因究竟是什麼？
獨特的經營理念
答案在於，麥當勞有一套獨特的`經營理念，正是憑著這套經營理念，使麥當勞走向一個又一個輝煌。簡單說，麥當勞的經營理念可以用四個字母來代表，即Q、S、C、。具體說，Q代表質量(quality)、S代表服務(service)、C代表清潔(cleanliness)、V代表價值(value)。這一理念是由麥當勞的創始人雷·克洛克在創業之初就提出來的。幾十年來，麥當勞始終致力於貫徹這一理念，說服一個又一個的消費者來品嚐他的漢堡。
質量。為保證食品的獨特風味和新鮮感，麥當勞制定了一系列近乎苛刻的指標。所有原材料在進店之前都要接受多項質量檢查，其中牛肉餅需要接受的檢查指標達到40多個；奶漿的接貨溫度不超過4℃；乳酪的庫房保質期為40天，上架時間為2小時，水發洋蔥為4小時，超過這些指標就要廢棄；產品和時間牌一起放到保溫櫃中，炸薯條超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉。
服務。麥當勞提倡快捷、友善和周到的服務。麥當勞餐廳的侍應生謙恭有禮，餐廳的裝置先進便捷，顧客等候的時間很短，外賣還備有各類消毒的食品包裝，乾淨方便。餐廳佈置典雅，適當擺放一些名畫奇花，播放輕鬆的樂曲，顧客在用餐之餘還能得到優美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設立了“麥當勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布問題。麥當勞餐廳備有職員名片，後面印有Q、S、C三項評分表，每項分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對職員的表現給予評判。
清潔。走進麥當勞餐廳，你會感覺到那裡的環境清新幽雅、乾淨整潔。麥當勞制定了嚴格的衛生標準，如員工上崗前必須用特製的殺菌洗手液搓洗20秒，然後衝淨、烘乾。麥當勞不僅重視餐廳和廚房的衛生，還注意餐廳周圍和附屬設施的整潔，連廁所都規定了衛生標準。麥當勞老闆認為，如果一個顧客在用餐之後，走進的是一個骯髒不堪的洗手間，很難想象他下次還會再光顧這家餐廳。
價值。所謂價值，就是說要價格合理、物有所值。麥當勞的食品講求味道、顏色、營養，價格與所提供的服務一致，讓顧客吃了之後感到真正是物有所值。同時，麥當勞還盡力為顧客提供一個宜人的環境，讓顧客進餐之餘得到精神文化的享受，這是無形的價值。一位北京市民在接受媒體採訪時說：“與中式快餐比較，麥當勞確實貴了點，但我們全家人都願意到這裡來吃快餐，因為麥當勞的食品和服務是質價相符的，簡單說就是一個字：值”。
科學的管理手段
麥當勞進入北京之初，曾有一些國內同行到這裡來取經，最使他們感到驚奇的是這裡的管理井井有條。餐廳制定了規範化的行為標準，員工們嚴格按標準的程式運轉。
克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統一標準，並持之以恆地貫徹落實。就在第一家麥當勞餐廳誕生後的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當勞營運訓練手冊 (Q&T Manual)該手冊詳細記載麥當勞的有關政策、餐廳各項工作的程式和方法。在總結經驗和吸取最新管理成果的基礎上,公司每年都要對該手冊進行修改和完善。40多年來,營運訓練手冊已成為指導麥當勞運轉的“聖經”。
公司還制定了崗位觀察檢查制度,把全部工作分為20多個工作站。每個工作站都建立了崗位觀察檢查表(Station Observation Checklist, SOC),詳細說明該崗位職責及應注意事項等。新員工進入公司,要接受崗位培訓,包括看崗位標準操作錄象帶,進行有專人輔導的操作練習等。管理者要對員工的實際操作情況進行跟蹤,員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據說這樣做的目的,一方面有利於總結經驗,追求科學完美的管理境界;另一方面,透過檢查員工的崗位觀察檢查表,可以進行考核,決定錄用、升降和獎懲。
麥當勞管理人員都有一本袖珍品質參考手冊(Pocket Guide),上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品製作溫度、製作時間、儲存期等指標,還有關於機器裝置方面的資料。有了這種手冊,管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導,發現問題及時糾正,保證產品質量能夠達到規定標準。
為提高管理人員自身的素質,為餐廳培養高階管理人才,公司設計了一套管理發展手冊(MDP),該手冊實際上是具有麥當勞特色的餐廳管理教科書，即結合麥當勞的實際情況，講解餐廳管理的方法，同時給出大量案例，要求經理們結合實際工作來完成。當管理人員掌握了一定的理論與實踐知識後，還要系統學習一些相應課程，如基本營運課程、基本管理課程、中級營運課程、機器課程。在完成上述學習後，要想擔當餐廳經理，還必須到美國漢堡大學進修高階營運課程。到目前為止，北京麥當勞已有上百人到美國漢堡大學學習過。
嚴格的採購程式
麥當勞的口號是，“只有一個風味”。不論你在世界的哪個地方，只要走進麥當勞餐廳，漢堡或巨無霸的味道都是一樣的，這也是麥當勞品牌的價值所在。
要想做到產品一個風味，前提條件必然是標準化，特別是原材料的標準化。為此，麥當勞建立了一套嚴格的採購系統。按規定，餐廳所需原材料不能隨意在市場上採購，必須麥當勞分銷中心提供。目前北京麥當勞餐廳所需的200多種原材料，就是由麥當勞設在北京的專門分銷中心提供的。分銷中心的原材料則由指定的廠商提供，目前麥當勞在北京的供應商有十幾家，包括辛卜勞公司、百麥公司、怡斯寶特公司、卡夫公司和O.S.I.公司等。
麥當勞制定了嚴格的採購標準。麥當勞採購部負責對廠家的原材料進行質量監督和檢查，發現不合格產品立即退回，並令其更正，如不能在限期內更正，則停止廠家的供應商資格。為保證供應渠道的順暢，麥當勞提出與廠家建立“開啟賬本、共同成長”的關係，即雙方對供應商的財務進行監督，共同控制產品成本，共同獲利。事實上，很多麥當勞的供應商都是老客戶，雙方在長期的合作中建立了互信互利的合作關係。
薯條是麥當勞的主要產品。麥當勞所需要的馬鈴薯要求果型長、芽眼淺，固型物和含糖量也有一定的標準。麥當勞在北京附近建立的辛卜勞農場就是按照這一要求生產的。該農場引進了美國先進的農業機械，聘請了農業專家，實現了大規模生產，1998年產量已達到12000噸。麥當勞在北京郊區的薯條加工廠也已達到了一定規模。此外，在北京生產的原材料需按批號送質檢中心進行檢查，每月還要送香港的亞太中心實驗室評估打分。麥當勞每年都要在北京舉行兩次產品評估會，屆時由美國空運來標準樣品，請供應商和採購人員進行比較，找出差距，制定改進措施。
有人問過麥當勞老闆，麥當勞成功的秘訣是什麼，老闆堅定地回答：Completeness。這個詞可以理解成“完整”、“全面”，但不如翻譯成“完美”更加恰當，因為麥當勞所走過的路本身就是一個不斷追求完美的過程。
點評
中西快餐之爭在中國已有多年，不管人們怎麼說，麥當勞都無疑是成功者，這一點可由以下例子來說明。1998年，新生代市場監測機構組織了一次關於中西快餐比較的調查。該機構在北京訪問了4007個家庭，結果顯示，在過去的一年中，有70%的人吃過中式或西式快餐。在去過快餐店的人當中，98%的人選用過西餐，而選用過中餐的人只有35%。
在北京快餐市場光顧率前10位中，有7家是西式快餐，3家是中式快餐。在15～19歲的消費群中，100%的人吃過西式快餐。在全部被調查者中，去過麥當勞的人數比例佔90%以上，在中西快餐中排在第一位。
調查結果還顯示，在麥當勞的消費群中，有59.6%的人是忠實消費者（最經常光顧該店），也就是我們平時所說的回頭客。麥當勞經營理念的背後隱藏的思想是“顧客就是上帝”。據說，美國漢堡大學畢業的餐廳經理，除得到一張畢業文憑外，還有一個石刻的座右銘，上書：“政策1顧客永遠是對的。政策2如果顧客確實錯了，請重讀政策1。”
應當說，“顧客就是上帝”的道理並不難理解，但往往是說起來容易，做起來難。在中國城鄉，我們常常看到一些商店和餐館裡也掛著“顧客就是上帝”這樣的牌子，但一打交道就滿不是那麼回事了，顧客草草收兵或生一肚子氣是經常的事。麥當勞沒有在口頭上大力宣揚“顧客就是上帝”，但在它的經營理念中卻處處體現了“顧客就是上帝”的思想，而且將這種思想落到了實處，落到了企業經營管理的每一個細節中。
麥當勞的可貴之處還在於，幾十年如一日地堅持它的經營理念不動搖。麥當勞的創始人雷·克洛克曾經說過：“走你的路，世上什麼也代替不了堅忍不拔；才幹代替不了，那些雖有才幹但卻一事無成者，我們見的最多；天資代替不了，天生聰穎而一無所獲者幾乎成了笑談；教育也代替不了，受過教育的流浪漢在這個世界上比比皆是。所以唯有堅忍不拔，堅定信心，才能無往而不勝。”
記得北京麥當勞餐廳剛開張的時候，有記者採訪麥當勞的老闆，當面向他提出一個問題：麥當勞的漢堡10分鐘沒人買就要扔掉，是不是太可惜了，能不能便宜一點賣給職工？老闆的回答是，這是麥當勞多年的規矩，不能違背。當問及為什麼時，老闆回答說，降價處理看似對餐廳有利，但實際上會在更大程度上助長浪費。在生活中，我們常常可以看到這樣一些企業，在開張或更換領導人時制定了嚴格的規章制度，擬定了漂亮的口號，並大張旗鼓地行動了一陣子，但過不了多久就“濤聲依舊”了。究其原因，就在於這些企業缺乏堅忍不拔的精神，缺乏持久的耐力，結果企業始終搞不好。在這方面，麥當勞的經驗給了我們有益的啟示，值得我們深思。